Я называю этот подход «оптимизируем сегодня — строим завтра». Компания должна научиться делать и то и другое — если она, конечно, хочет работать и для будущих поколений. Хорошие лидеры знают, что это именно их задача — облегчать напряженность, возникающую при попытках найти и удержать это труднейшее равновесие.
Чтобы научиться одинаково ловко владеть обеими руками, нашей компании нужно было как следует погрузиться в поиск. Нам следовало воспринимать весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего… Впоследствии я включу это требование во все наши рабочие процессы, так и назвав его — поиск.
Трудно передать словами, до чего бредовыми и даже опасными эти идеи казались тогда большинству топ-менеджеров GE. Мы сами творили историю GE и ужасно ею гордились, но главным действующим лицом у нас всегда была оптимизация: «эффективность», «бездефектность», «тщательность» — вот и весь наш словарь. Наши «черные пояса», эти отряды ниндзя GE, гнали сотрудников вперед под знаменем шести сигм и во имя постоянной оптимизации производственного процесса. Я постоянно слышала одно и то же возражение: «Это не в стиле GE». И я понимала, что переменам, к которым мы стремимся, мешает в первую очередь наша собственная корпоративная идентичность.
Герой в плаще спасает GE
Когда я пыталась решить для себя, что же мы за компания и в каком направлении нам следует двигаться, меня вдруг осенило: почему бы не обратиться в какую-нибудь консалтинговую фирму? Скажем, McKinsey. Но свернуть посреди хаоса на проторенную дорожку означало сдаться. И у меня родилась другая мысль.
Еще в мае 2001 года я побывала на одной конференции, где выступал приглашенный Procter & Gamble специалист по имени Клотер Рапай. Доктор Рапай — из тех, кто производит неизгладимое впечатление: представьте — чудаковатый француз в черном бархатном плаще разглагольствует о животворной силе сыра.
Когда-то он работал детским психиатром, а затем основал фирму Archetype Discoveries Worldwide, занимающуюся бизнес-исследованиями и брендингом. Рапай помогает компаниям сформулировать свою идентичность и спланировать будущие изменения. Именно в этом GE отчаянно нуждалась после 11 сентября. Каковы наши ценности? Что для нас священно и незыблемо, а что стоит поменять? И почему?
Это жизненно важно, особенно посреди урагана, — понять, что на самом деле представляет собой наш бренд или бизнес. Если банк считает себя просто банком, он и действует соответственно — как «просто банк». А если в банке начинают понимать, что предоставляют «финансовые консультации» или «банковские услуги», — это уже совсем другое дело.