— И чтобы никаких «я в домике»! — вещал Джефф. — Даже не думайте где-нибудь отсидеться.
Дело шло своим чередом, и я уговорила Джеффа увязывать оценку работы руководителей (и начисление зарплат и премий, конечно же) с их способностью увеличивать общий доход и долю на рынке, особенно если речь шла о новых поступлениях из новых источников. Кроме того, мы добавили в свой арсенал еще один способ отслеживания потребительской реакции — Net Promoter Score, а также экспериментировали с другими инструментами количественного анализа. Теперь же бизнес-лидерам предстояло отшлифовать свои умения и навыки, которые труднее измерить: способность к поиску, стратегическое мышление, понимание психологии клиентов.
Во всем этом я выполняла функцию главного застрельщика — и закройщика: «кроила» будущее. Мы с командой следили за всеми ДВ, стараясь выявлять закономерности в удачах и неудачах наших рабочих групп. Это очень многому нас научило, причем и в маркетинге, и в сфере инноваций. Мы действовали по принципу небольших ставок — и чаще проигрывали, чем нет. Но всякий раз начинали снова.
На следующем этапе предстояло формализовать процедуру и выработать вокруг всего этого какие-то правила. В 2006 году мы впервые за всю историю GE наняли настоящего профессора — наше кадровое управление пригласило Виджая Говиндараджана, преподавателя стратегии и инноваций Школы бизнеса Така при Дартмутском колледже (кстати, это альма-матер Джеффа), в наш учебный центр в Кротонвилле. Его сразу же стали называть по инициалам — Ви-Джи. Он стал для меня истинным спасательным кругом в мире маркетинга — его участие помогало выплыть тем программам, которыми я руководила. Ви-Джи подарил нам простой инструмент из классического арсенала бизнес-школ. Это средство так здорово нам помогло, что я рекомендую его всем начинающим инноваторам: итак, Ви-Джи научил нас представлять инвестиции в рост и развитие как портфель из трех отделений — «Основное», «Смежное» и «Новое». Этот подход под названием «Три отделения» (позже я стала называть его трехмерным бюджетированием) основывался на стратегическом планировании и давал возможность как поддерживать уже утвердившиеся направления, так и вводить инновации «с краю», на периферии — так сказать, в темных и опасных местах.
Учим УРОК
Идее нужно время, чтобы вырасти, прежде чем вы с гордостью продемонстрируете ее плоды — деньги. Со временем я поняла: раз я возделываю сад перемен, значит, мне следует не просто сажать семена идей, но и защищать молодую поросль, пока она не окрепнет. Вот схема, которую я назвала «УРОК» и которая, как я убедилась, помогает сберечь и вырастить идею, научившись ухаживать за ее ростком.