Одна из моих любимых идей — упрощенный метод анестезии: ведь если дело срочное, в операционной часто царит настоящий хаос. Маркетологи нашего здравоохранительного подразделения выявили очень серьезную проблему: «тревожную усталость», когда врачи и медсестры получают слишком много сигналов тревоги от медоборудования (настырно пищащих мониторов и уймы других устройств в тесном пространстве), и оповещение о серьезной угрозе жизни пациента теряется в какофонии звуков. Это системный недочет, и причина тут одна: техника командует процессом лечения, а не наоборот.
Мы начали, что называется, копать проблему и выяснили: наши клиенты — анестезиологи — не в состоянии точно сказать, что же они, собственно, делают в разгар операции. Тогда наши исследователи задумались — а кому еще приходится управлять ситуациями на грани жизни и смерти, оценивать входящую информацию самого разного типа и заниматься мониторингом оборудования? И вдруг наткнулись на удивительно точную аналогию: кабина самолета во многом напоминает операционную. Поэтому они пригласили пилотов понаблюдать за хирургическими операциями и помочь GE выявить возможные проблемы. Оказалось, ничего сложного: в авиационной отрасли несколькими десятилетиями раньше была похожая беда. По уровню технического удобства пилотские кабины восьмидесятых годов во многом походили на операционные начала двухтысячных: навороченные многокомпонентные системы и противоречивые требования, которые нужно как-то увязывать друг с другом. Разработчики пилотских кабин в конце концов ранжировали циферблаты, датчики и сигналы тревоги согласно потребностям пилотов, объединив их в три экрана, как на сегодняшних самолетах. Наши помощники-пилоты помогли медицинским специалистам сделать нечто подобное, и в 2007 году появился наркозный аппарат GE Aisys Anesthesia Machine, имевший три отдельных экрана — мониторинг состояния пациента, анестезиологический мониторинг и управление аппаратом. Эту машину ждал серьезный рыночный успех.
Так мы получили важнейший урок. Как выразился в разговоре со мной один конструктор, нам надо было «выбраться из своей стеклянной банки». Иными словами, нам требовалось применить все тот же подход «извне — внутрь», чтобы раздобыть информацию, которая поможет нам усовершенствовать продукт или процесс. Сидя в банке, не прочесть, что написано на этикетке, — надо вылезти и посмотреть.
Джефф горячо поддерживал затею с ДВ, и это совершенно изумительным образом вынудило руководителей GE, давным-давно закосневших в своих представлениях, отнестись к делу серьезно.