Что касается моей частной жизни, то доля времени, которую я отвожу открытиям, гораздо, гораздо больше. Я постоянно выискиваю что-то новое — магазины, места, выставки, впечатления: поиск как стиль жизни. При этом я поставила перед собой задачу — научиться приспосабливаться к обстановке, и разбиваю все дела на три категории: «То, что я обожаю», «То, что я должна» и «То, что я ненавижу». В сущности — то же самое трехмерное бюджетирование. Я стараюсь запихнуть побольше вещей в первое отделение («То, что я обожаю»): чтение, изучение нового и так далее. И выискиваю самые изощренные способы, как бы сбагрить кому-нибудь то, что я ненавижу (отделение 3), — скажем, стирку!
А между тем мы набирали ход, и вокруг стали кружить акулы — и свои, из компании, и чужие. Помимо всего прочего, у многих были огромные сомнения, способна ли вообще GE — такая огромная, такая неповоротливая корпорация — сделаться гибкой, проворной и инновационной. Что же, надо было срочно выдать критикам какую-нибудь традиционную «историю успеха», которую можно потрогать и которая отвечала бы общепринятым критериям. А значение для GE всегда имел один-единственный критерий: колоссальные прибыли на рынках с миллиардными оборотами.
Глава 5. «Эковоображение»
— Вы нас выставите идиотами! — крикнул Джон с заднего ряда.
Я выступала в конференц-зале «Лицей» нашего кротонвилльского учебного центра для управленческих кадров. Дело было во время ежеквартального собрания корпоративного исполнительного совета (КИС). На него обычно съезжаются 45 высших руководителей подразделений GE. Помню, я подумала: «У нас в компании, конечно, считается хорошим тоном резать правду-матку, но это все-таки слишком — пусть ты глава подразделения, но и я не кто-нибудь, а директор по маркетингу».
А я как раз представляла новую радикальную инициативу, которая должна была охватить всю компанию, и показывала рекламный ролик с танцующим слоненком по имени Элли. Но не из-за слоненка они так встревожились (хотя, конечно, это само по себе гигантское пятно на имидже приличного топ-менеджера). Их больше взволновала суть инициативы: я предлагала переосмыслить поведение нашей компании, превратиться из экологической Годзиллы (да-да, так нас и описывали критики: огромная тупая тварь прет тяжелой поступью капитализма, сея хаос и разрушения) в страстных защитников природы, стать эдакой корпоративной Джейн Гудолл. Нет, в тот день я подавала план трансформации не настолько в лоб — но, глядя, как слушатели потихоньку закипают, я понимала, что им рисуется именно «корпоративная Джейн Гудолл»… Инновации — это не только умение придумывать, взращивать, выбирать и продвигать идеи. Это еще и способность убедить потребителей этих идей (в моем случае — всех сотрудников компании, включая управленцев) изменить свое поведение и методы работы. А это дело долгое. Было до боли ясно: программа «Достижения воображения» — лишь начало. Пока вся компания будет послушно перенимать эти принципы — пройдут годы. Но чем больше усилий прикладываешь и чем смелее действуешь, тем быстрее продвигаешься вперед.