Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лидера, потратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40 лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше — воспринимать чужие трудности так, как будто они его собственные!
В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч[1] Консультантов-косметологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по косметике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она — на моем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию с разных сторон, хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.
Относитесь к людям беспристрастно
Согласно «Золотому правилу», разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что противоречит основной цели компании — получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил.
«Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, — говорит он. — Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».
Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побудили сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.
1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно решение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.