• Снимите со своих глаз шоры. Будем объективны: есть масса ситуаций, в которых требуется решить множество задач во внеурочное время. В напряженной авральной ситуации вы должны во всем поддерживать вашего руководителя и молча выполнять его требования. Однако после «тушения пожара» вы можете действовать так, как сказано в предыдущем пункте, и обсудить с руководителем свершившиеся факты, обратив его внимание на то, что показалось вам сделанным неправильно.
• Не злоупотребляйте хорошим отношением руководителя к вашей персоне и его временем. Если какие-то принципиальные вопросы уже были обсуждены с вами и согласованы с руководителем, то он не обязан возвращаться к ним и пересматривать свои решения только потому, что вам «что-то показалось». Уважайте решения других людей (особенно тех, что выше вас по должности) и будьте последовательны, выполняя совместную с ними работу.
Глава 6
«Бизнес-необходимость» или «новые вводные»
К концу моего испытательного срока я начал ощущать первые симптомы невроза: постоянную усталость, граничившую с апатией, нарушения режима сна и перепады настроения, – но в целом был доволен собой. Меньше, чем за три месяца, я сделал то, что могло бы считаться хорошим результатом и для полугодовой работы: буквально «с нуля» подготовил шесть полноценных финансовых моделей; создал презентации общим объемом более чем в 250 слайдов; подготовил шесть международных, нотариально заверенных доверенностей; заключил четыре дополнительных соглашения с партнерами; в паре с коллегой подготовил стандартную операционную процедуру, описывающую взаимодействие профильных специалистов на новом рынке, а также выполнил ряд мелких рутинных задач (подготовка бюджетных форм, утверждение прогноза продаж в корпоративной программе и пр.). Главное из достигнутого: презентации так называемого бизнес-кейса, созданного на основе подготовленных финансовых моделей, были защищены перед топ-менеджментом компании на разных уровнях и утверждены им – это означало, что наше направление «заметили», дали ему высокий приоритет и выделили бюджет на развитие. Многим, безусловно, я занимался при поддержке отдельных коллег, так что, насколько это возможно в ситуации изоляции, я снова ощутил себя частью кросс-функциональной команды.
Помимо руководительницы, я осуществлял коммуникацию с партнерами в разных странах и некоторыми коллегами внутри компании. Надо сказать, что в противовес моей руководительнице все эти люди были безупречны как в устном, так и в письменном общении и отличались высокими этическими стандартами. Возможно, благодаря удачному стечению обстоятельств и нашему профессионализму мне удалось выстроить в высшей степени по-рабочему эффективные и по-человечески дружественные отношения с партнерами и коллегами. После увольнения, делая прощальные звонки, я услышал столько приятных слов в свой адрес, что был тронут. Нетрудно было догадаться, что завершение нашей совместной работы некоторых из этих моих коллег очень огорчило. Если учесть, что никому из них ничего от меня не требовалось – никто не должен был мне денег, не просил о протекции или рекомендации, – я склонен считать их слова и эмоции искренними. Как говорил один из моих начальников: «Дружба на работе не может быть целью, но всегда – приятный бонус».