А как быть работодателю, если работник «плохой»? Если он паразитирует за счет компании, сознательно отстраняясь от работы и пытаясь урвать куш, обвиняет работодателя в нарушении своих прав? Ответ тот же, что и в случае увольнения «хорошего» работника: надо попробовать договориться по-хорошему. Здесь от работодателя потребуется знание трудового законодательства, а значит, нужно будет привлечь компетентных эйчаров, которых впору вносить в корпоративную Красную книгу: настолько они редки. Однако в переговорах очень важна так называемая «понятийная» составляющая: каждая сторона должна убедить другую, что, действуя в соответствии с законами страны нахождения, она руководствуется высокими моральными стандартами, желанием сохранить дружеские отношения и личной симпатией к противной стороне. Совершенно очевидно, что, если вы, как моя руководительница, источаете яд и ненависть, вам лучше даже не пытаться демонстрировать какие-либо светлые чувства и намерения: эти попытки будут фальшивы и лишь ухудшат вашу переговорную позицию. Что же касается предмета переговоров, то все «бантики» и «реверансы» всегда сводятся к определению размера компенсации работника. Для ориентира вы можете использовать компенсацию при сокращении: как описывалось выше, в этом случае работник получает три оклада. Так как об увольнении по сокращению он должен быть предупрежден не менее, чем за два месяца до даты прекращения трудовых отношений, то теоретически можно в своих расчетах использовать зарплату за эти два месяца. Таким образом, максимально возможный размер компенсации – это пять окладов. Обратите внимание и на такое важное обстоятельство: если у работодателя и работника доверительные отношения, то последние два месяца работник будет работать, что называется, по-настоящему. Если же отношения заведены в тупик, то фактически работник будет лишь создавать видимость работы, не делая в действительности ничего полезного. Такова цена, в которую обойдется для работодателя его неумение выстраивать отношения с людьми.
Для того, чтобы требовать сумму больше пяти окладов, работнику потребуется в деталях представить свой расчет, вы же как работодатель сможете легко ему оппонировать. Чем больше сумма желаемой компенсации, тем труднее работнику ее объяснить. Должны быть какие-то более или менее объективные причины, но практически все они учтены в стандартных трех окладах, с какой стати, спрашивается, увеличивать компенсацию? Работодателю же достаточно просто возражать работнику: он может прикрываться ранее утвержденным бюджетом (чушь собачья – резервы есть всегда), отсутствием практики выплат больше определенного размера (просто-напросто красивая фраза – может быть выплачена любая компенсация, если она согласована) и чем угодно еще. Сложность таких переговоров для работника выражена в том, что, несмотря на искусственность и жесткость аргументов работодателя, на них надо корректно реагировать, так как в корпоративном мире все эти доводы считаются привычными и справедливыми. В той или иной мере они знакомы всем менеджерам. Единственный возможный контраргумент работника – это его объяснение того, как был произведен расчет желаемой компенсации. Работник не должен говорить о том, что работодатель не прав, что при желании возможно осуществить выплату и при утвержденном бюджете: это некорректно и лишь ухудшит позицию работника. Выслушав все соображения работодателя относительно снижения размера компенсации, работнику следует – максимально дружелюбно и спокойно – продолжить настаивать на том размере, который он считает приемлемым для себя, мотивируя это непреложностью своего детального расчета. Таким образом, переговоры сведутся к конкретному обсуждению, без угроз и давления сторон друг на друга, и их исход будет зависеть от подготовки и уровня переговорщиков. Подчеркну, что стандартный размер компенсации в подобных случаях составляет три оклада, и у работника должны быть очень веские причины настаивать на большей выплате. Свои объяснения он, разумеется, обязан изложить корректно и четко.