Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск (Андерсен, Кингстон) - страница 82

Как видите, причин, по которым выход на работу может пойти не по плану, достаточно много. Поэтому так необходимы регулярные контрольные встречи. Удостоверьтесь, что они есть в вашем расписании и расписании сотрудника. На первых порах такие встречи нужно проводить еженедельно. Через 5–6 недель решите, будет ли достаточно беседы раз в две недели. Цель – обсудить итоги работы, скорректировать и согласовать план дальнейшей адаптации. Готов ли сотрудник взять задачу из желтой категории? Согласен ли увеличить количество рабочих часов?

На контрольной встрече или сразу после нее скорректируйте план. Вам обоим необходимо одинаково понимать и разделять цели и корректировки. Руководителю стоит серьезно относиться к таким встречам до конца адаптации сотрудника, а может, даже чуть дольше.

Хорошая контрольная встреча предполагает продолжительность 20–30 минут и обсуждение следующих вопросов:

1. Как идут дела? Как чувствует себя сотрудник?

2. Как относится к количеству рабочих часов, объемам работы, необходимости общения с коллегами? Достаточно, слишком много или мало? Делал ли сотрудник перерывы в работе? В чем он испытывал трудности? Что далось легко?

3. Каков ваш следующий шаг? Есть ли необходимость менять условия работы и/или коллег, с которыми сотрудник работает?

4. Сработало ли деление задач на зеленые, желтые и красные? Готов ли он перенести некоторые задачи из желтой категории в зеленую?

5. Чем еще руководитель может помочь подчиненному?

6. Кто еще должен быть в курсе принятых вами на этой встрече решений?

7. Когда состоится следующая беседа?

8. Как в целом сотрудник оценивает такие встречи? Достаточно ли регулярно они проходят?

9. Получает ли сотрудник необходимую поддержку? Если нет, что нужно изменить?

Даже когда сотрудник вернется к прежним объемам работы, будьте внимательны и спрашивайте его о самочувствии. Учитывайте, что он может испытывать чувство вины или неприятие со стороны коллег. В какой-то момент нужно перестать обсуждать эту ситуацию и дать сотруднику проявить себя чем-то, кроме ухода на больничный.

Когда кто-то уходит на больничный или находится в процессе постепенной адаптации, это влияет на всю команду. Не важно, насколько лояльно к этому относятся начальник, подчиненные и организация, отсутствие сотрудника – потеря ресурса. Коллег может раздражать необходимость работать больше. Задача руководителя – как можно лучше справиться с этим недовольством и донести решения до всех сотрудников. Нужно убедиться, что нагрузка не будет чрезмерной и что люди точно знают, кому поручат работу отсутствующего.