Поэтому я поехал в Орегон. С одной стороны, разработчики беспокоились о своем будущем. С другой – их не слишком интересовали микропроцессоры. Я собрал их в зале и произнес речь под девизом «Добро пожаловать в основной поток!». Я сказал, что основным направлением Intel будут микропроцессоры. Согласившись заниматься разработкой микропроцессоров, они будут нести флаг основного бизнеса Intel.
Все прошло гораздо лучше, чем я ожидал. Эти люди, как и наши клиенты, осознали неизбежное задолго до того, как с ним столкнулись старшие менеджеры. Они испытали облегчение, узнав, что им больше не придется работать над тем, во что компания уже не особенно верила. Группа этих разработчиков занялась микропроцессорами и достигла превосходных результатов.
Однако в других вопросах все было не так радужно. Это были трудные времена, и мы теряли много денег. Нам пришлось уволить тысячи людей. У нас не было необходимости использовать завод по производству кремниевых чипов, где собирались модули памяти, и нам пришлось его закрыть. Кроме того, мы закрыли сборочный цех и испытательную установку, задействованные в производстве модулей памяти. Это были еще и самые старые фабрики, расположенные в отдаленных местах и слишком маленькие для нашего бизнеса на тот момент, поэтому их закрытие позволило нам модернизировать сеть наших заводов. Но это не делало происходящее менее болезненным.
Оглядываясь назад
Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента. Это был очень личный опыт. Я узнал, каким маленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять раз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытал смятение, которое охватывает тебя, когда происходят какие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовал разочарование, которое ощущаешь, когда то, что работало на тебя столько лет, становится бесполезным. Я узнал, как отчаянно хочется убежать от необходимости просто рассказать о новой реальности близким коллегам. И испытал облегчение, которое возникает после принятия твердого решения идти в новом направлении, каким бы неясным оно ни казалось.
Еще я узнал некоторые основные принципы.
Я понял, что слово «момент» в словосочетании «стратегически переломный момент» вовсе не отражает его сути. Это не момент, это долгая мучительная борьба.
Японцы начали побеждать на рынке модулей памяти в начале 80-х. Показатели Intel начали падать в середине 1984 года, в период общего ослабления индустрии. Разговор с Гордоном, описанный выше, произошел в середине 1985 года. Мы вышли из бизнеса модулей памяти только в середине 1986-го. На то, чтобы вернуть прежний уровень прибыли, ушел еще год. Мы прошли весь стратегически переломный момент за три года. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кажутся коротким напряженным периодом, тогда они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пока мы боролись с неизбежным, используя всевозможные маркетинговые методики, подыскивая нишу на рынке, мы потратили время впустую, все глубже влезая в отрицательный баланс, и в итоге были вынуждены пойти на жесткие меры для исправления положения. Наконец мы выбрали время для решительных действий. Хотя понимание того, с чем мы столкнулись, было озарением, возникшим в одном-единственном разговоре, работа по реализации принятого тогда решения продолжалась еще несколько лет.