Эксперименты
Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что-то изменилось, – но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.
Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голове. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.
Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».
Хаос – это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройдя фазу экспериментов и хаоса.
Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее переходу к новому направлению в бизнесе.
Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необходимость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На протяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Но мы продолжали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.
Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описанном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совместимых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.