Выживают только параноики (Гроув)

С 1986 по 1994 г. компания Intel увеличила среднегодовой темп роста на 31,3% в сложных процентах. Intel Annual Report, 1994.

New York Times, November 24, 1994; p. Dl; Wall Street Journal, December 14, 1994; p. Bl.

«Отвечая на жалобы пользователей Macintosh, компания Microsoft Corp. выпустила на прошлой неделе поддерживающую программу для своего популярного текстового редактора. Компания утверждает, что эта программа повышает скорость работы и устраняет конфликты с множеством расширений». «Microsoft Fixes Word for Mac», Computer World, March 27, 1995, p. 40. «Компания Apple Computer Corp. присоединилась на прошлой неделе к своему конкуренту, компании Microsoft Corp., отложив выпуск следующей версии своей операционной системы. Copland компании Apple должен выйти в середине 1996 г. вместо середины 1995 г., как было запланировано». «Microsoft Not Alone: Apple Delays Copland OS Release», PC Week, December 26, 1994/January 2, 1995, p. 106. «Мы сожалеем, что у наших покупателей возникли проблемы с несовместимостью, и мы направили все свои усилия на то, чтобы удовлетворить их требования», – говорит Стив Макбет, президент Disney Interactive, подразделения, занимающегося разработкой программного обеспечения. «Мы не успокоимся, пока не разрешим все проблемы с несовместимостью…» По признанию чиновников, программа была выпущена на рынок с рядом заведомых ошибок, которые, как ошибочно полагали, повлияют лишь на небольшой процент компьютеров». «А Jungle Out There: The Movie Was a Hit, the CD-ROM a Dud», Wall Street Journal, January 23, 1995, p. Al. «В надежде предотвратить недовольство, компания Intuit Inc. на прошлой неделе сделала доступными бесплатные исправленные онлайн-версии программы подготовки налогов, разработанные, чтобы убрать три ошибки… Intuit будет выплачивать штрафы Внутренней налоговой службе США и проценты за каждый сбои, вызванный этими ошибками, которые, по словам компании, могли повлиять менее чем на 1% пользователей MacInTax и TurboTax». «Intuit Issues Patches for TurboTax and MacInTax», PC Weekly, March 6, 1995, p 3

Michael Porter, Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York. The Free Press, 1980), pp. 3-4.

Adam M. Brandenburger, Barry J Nalebuf f, «The Right Game Use Game Theory to Shape Strategy», Harvard Business Review, July/August 1995, p. 60.

«Менее чем за пять лет затраты, связанные с производительностью, упали на 90%. Подобное беспрецедентное снижение издержек стало главным образом результатом стандартизации. В будущем соотношение цена/производительность будет продолжать снижаться с ужасающей скоростью». Andrew Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, № 1, Fall 1990, p. 149.

«В настоящий момент компьютерный бизнес находится в состоянии болезненного перехода от одного мира к другому: от старого мира медлительных, высокоинтегрированных систем к новому миру быстро развивающихся, чрезвычайно выгодных, но не слишком хорошо интегрированных технологий. Сама структура индустрии заметно меняется под влиянием стандартизации ПК». «PCs Trudge Out of the Valley of Death», Wall Street Journal, January 18, 1993, p. A10.

«В течение нескольких лет каждый компьютер компании NCR будет создан на базе одного или нескольких процессоров Intel. Исчезнут вычислительные машины, произведенные самой NCR, и все другие компьютеры, которые не могут работать со стандартными программами» «Rethinking the Computer: With Superchips, the Network Is the Computer», Business Week, November 26, 1990, p. 11

«Когда в 1985 г. Опель ушел с поста генерального директора, корпорация заявила, что к 1990 г. ее доход составит 100 млрд. долл., а к 1994 г. – 185 млрд. долл.». «The Transformation of IBM», Harvard Business School Case, 9-391-073, rev. September 9, 1991, p. 6.

«Compaq вошла в корпоративную историю, став первой компанией, перешедшей рубеж в 1млрд. долл. доходов от продаж через пять лет после начала работы». Compaq 1988 Annual Report, p. 3.

У. Брайан Артур перефразирует высказывание Альфреда Маршала 1980 г.: «Если себестоимость фирм снизится одновременно с ростом их доли рынка, та компания, которой удастся первой захватить большую часть рынка, одержит верх над своими конкурентами…» Более современная версия этой теории изложена профессором Артуром следующим образом: «Обычно технологии усовершенствуются по мере того, как люди начинают ими пользоваться, а компании получают опыт, который направляет их дальнейшее развитие. Это замкнутый круг положительной реакции. Чем больше людей используют технологии, тем более совершенными и привлекательными они становятся для дальнейшего использования». W. Brian Arthur, Increasing Results and Path Dependence in the Economy (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1994), pp. 2, 10.

«Но доходы [IBM] от персональных компьютеров не компенсировали спад в сфере вычислительных машин и мини-спад, вызванный в большой степени успехом персональных компьютеров. В результате рост доходов IBM с 1984 г. составил в среднем 6,5%». «Is the Computer Business Maturing & New Technology May Not Halt an Erosion in Growth and Margins», Business Week, March 6, 1989, p. 69.

«[Новое программное обеспечение] будет использовать IBM Personal System/2 для ПК как окно в мир информации… [Для этого] нужна новая версия IBM OS/2, операционной системы для персональных компьютеров, или первоначальное программное обеспечение, выпущенное два года назад…» «A Bold Move in Mainframes: IBM Plans to Make Them Key to Networking – And So Restore Its Growth: The Software That Ties It All Together», Business Week, May 29, 1989, p. 69.

«IBM подчеркивает, что "откроет" OS/2 версии 2.0 для компаний, не продающих ПК, произведенные IBM… Продавая программу за пределами своей компании, IBM, отвечающая за разработку и продажи OS/2 версии 2.0, усилит интерес к этой операционной системе». «IBM Announces OS/2 – Again», System Integration, June 1991, p. 38.

В 1994 г. Compaq выпустила 4,8 млн. единиц своей продукции, а IBM – 4 млн. «Personal Computer Worldwide», Dataquest, June 26, 1995, p. 90.

«Компания Dell начала свое существование в маленькой комнате общежития Техасского университета. В 1984 г. первокурсник Майкл Делл начал покупать лишние компьютеры у местного трейдера и, усовершенствовав их показатели, продавать друзьям по низким ценам. Менее чем через год его метод прямого маркетинга стал приносить Майклу ежемесячную прибыль в 50 тыс. долл. Он ушел из университета и посвятил все свое время быстро развивающейся компании PCs Limited…» «The Story of Dell's Success», с домашней страницы Dell в WWW, June 9, 1995.

Ожидаемый объем продаж в 1996 финансовом году составит 4,8 млрд. долл. Bear Stearns Analyst Report, May 26, 1995.

«Мы полностью изменили экономическую и бизнес-модель нашей компании. Поэтому мы должны вернуться назад и сказать, что теперь мы не будем делать то, что не имеет ценности для клиента… Это совершенно иная стратегия, и наш успех придет благодаря построению успешных партнерских отношений с нашими клиентами, помощи в управлении информацией, чтобы получить конкурентное преимущество… Если посмотреть на это с точки зрения доходов, [через пять лет] половину прибыли будет приносить программное обеспечение и гораздо меньше – производство комплектующих». Из интервью с председателем и генеральным директором компании Unisys Джеймсом Унру. «Smooth Sailing on an Ink-Black Sea: Unisys Eyes Information Services», Computer Reseller News, June 13, 1994, p 226.

«Note on the PC Network Software Industry 1990», Harvard Business SchoolCase N9-792-022, rev. September 5, 1991, p. 5.

В качестве примера прочитайте рассказ о Digital's Rainbow в книге Glenn Rifkin, George Harrar «The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation» (Chicago: Contemporary Books, 1983), pp. 203-42.

«Устройства для электронного сканирования Универсального кода продукта (UPC) появились в магазинах Wal-Mart в 1983 г… Электронное сканирование и необходимость улучшения связи между магазинами, центрами распространения и главным офисом в Бентонвилле, штат Арканзас, вызвало необходимость финансирования спутниковой системы… Двухступенчатая система "распространения на колесах" Wal-Mart началась с грузовика, который привозил товары в центр распространения, где их сортировали для отправки в магазины Wal-Mart – обычно через 48 часов после заявки». «Wal*Mart Stores, Inc.», HarvardBusiness School Case N9-794-024, rev. April 26, 1994, pp. 6-7.

«He многие торговцы могут конкурировать с магазинами, раскинувшимися на площади в 50 тыс. кв. футов, сами витрины которых уменьшают беспокойство местных мам и пап. Не многие могут конкурировать и с ценами от производителя в магазинах Wal-Mart, которые часто гораздо ниже тех оптовых цен, которые владельцы местных магазинов платят за свой товар. В результате центральная часть города пустеет, оставляя все меньше спонсоров для команд Little League и все меньше рекламодателей для школьного ежегодника. "Когда приходит Wal-Mart, что-то уходит", – замечает Рекс Кэмбэлл, профессор сельской социологии Университета Миссури». «How Wal-Mart Hits Main St.: Shopkeepers Find the Nation's No. 3 Retailer Tough to Beat», U.S. News and World Report, March 13, 1989, p. 53.

«Особой категорией сетей специализированных магазинов, появившихся в 80-е гг., были магазины, специализирующиеся на товарах одной категории (category killer). Аналогично компании Toys 'R' Us эти магазины продавали товары одной линии с широким выбором в таких категориях, как спортивные товары, офисное оборудование и электроника». Sandra S. Vance and Roy V. Scott, Wal-Mart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Twayne Publishers, 1994), p. 86.

«Чтобы узнать своих покупателей, компания Staples собирала множество информации о покупательских привычках и хранила ее в обширной базе данных… Staples использует эти знания для открытия новых магазинов там, где это будет удобно для покупателей, – например, в районах, где много нотариальных контор… Staple хочет сделать все, чтобы их лучшие покупатели снова пришли в их магазины. Так как в базе данных есть информация обо всех этих людях, Staples может попробовать завоевать их привязанность, предлагая им специальные скидки». «How One Red-Hot Retailer Wins Customers Loyalty», Fortune, July 10, 1995, p. 74.

«B &N [Barnes & Noble] открыл шесть точек в нашем районе, включая магазин в 35 тыс. кв. футов со 125 тыс. наименований товаров, который начал работать прошлой осенью в двух милях от магазина Tattered Cover… Обороняясь, [Tattered Cover] продлил часы работы, устроил бар, где подавали кофе, и открыл еще один магазин площадью 7,5 тыс. кв. футов в центре Денвера. В следующем месяце [они] откроют ресторан на крыше главного магазина в Денвере, расположенного рядом с элегантным Cherry Creek Shopping Center. Пока что, однако, [они] отказываются вводить систему скидок». «Chain-store Massacre in Bookland?», Business Week, February 27, 1995, p. 20D.

«Компания, которая только два года назад получила финансирование от Canon, снова осталась без денег». Randall E. Stross, Steve Jobs and the Next Big Thing (New York: Atheneum, 1993), p. 301.

«Будучи на протяжении многих лет одержим идеей производства комплектующих, Джобс, которому уже 37 лет, наконец понял, что главная ценность Next состоит не в ее компьютерах, а в операционной системе – программном обеспечении, которое поставляется с ними… Поэтому теперь Джобс делает решительный и отчаянный шаг к спасению Next, превращая ее в разработчика программного обеспечения, которое будет работать на компьютерах других производителей». «Steve Jobs' Next Big Gamble», Fortune, February 8, 1993, pp. 99-100.

«В начале 1931 г. он сделал несколько заявлений для прессы: "Я даю звуковому кино еще шесть месяцев, самое большее – год. Потом с ним будет покончено". Три месяца спустя, в Mac 1931-го, он слегка изменил свое мнение: "Разговоры в комедии могут быть, а могут и не быть уместны… Я просто хочу сказать, что разговорам не место в моих комедиях… Я знаю, что не могу использовать разговоры"». David Robinson, Chaplin: His Life and Art (New York: McGraw Hill, 1985), p. 465.

Barry Paris, Garbo: A Biography (New York: Alfred A. Knopf, 1995), p. 194.

«Традиционная система в результате стала означать бесконечное повышение стоимости перевозок… в ценах 1870 г. За период с 1870 по 1975 г. цены упали в 16 раз». The Shipping Revolution: The Modern Merchant Ship, Conway 's History of the Ship (London: Conway Maritime Press, 1992), pp. 42-43.

«[B 1995 г. Порт Сиэтла] был предметом бесконечного потока статей, которые говорили об очевидном: он умирал. Порт изменил курс и стал одним из самых динамичных портов в стране, несомненным лидером среди портов севернее Окленда и шестым по загруженности контейнерным портом в мире». Padraic Burke and Dick Paetzke, Pioneers and Partnerships: A History of the Port of Seattle (Port of Seattle, 1995), p. 85. «Сингапур, ставший за последние пять лет самым загруженным портом в мире, превзошел даже Гонконг». «New Hub in Southeast Asia: Singapore Manages to Supplant Hong Kong as the World's Number One Container Port», American Shipper, June 1991, p. 93. «Морские терминалы Нью-Йорка были в 1960-х вытеснены портами в гавани Нью-Джерси, которые были лучше оборудованы для современной перевозки грузов, потому что у них были большая площадь и более легкий доступ к железной дороге и скоростным автомагистралям. Принадлежащие правительству терминалы в Манхэттене, Бруклине и Стейт-Айленде не могли за ними угнаться, последние два года теряя 40 млн. долл. ежегодно и не имея шансов на прорыв даже в ближайшем будущем». «Questioning the Viability of New York in Shipping», New York Times, August 30, 1995, p. A16.

«Сан-Франциско обрабатывает лишь 10% торговых перевозок Сиэтла, Окленда или Лос-Анджелеса… То, что произошло здесь (в Сан-Франциско), началось почти тридцать лет назад, с изобретения контейнерных перевозок… Когда товары помещались в большие одинаковые по размеру металлические контейнеры, которые было легко грузить на трейлеры или железнодорожные вагоны, длинные пирсы устарели, и Сан-Франциско стал кладбищем для кораблей… В 1960-е в Сан-Франциско ремонт кораблей дал работу 20 тыс. людей. Сегодня здесь в сухих доках работают лишь 500 человек». «Past and Future Collide on San Francisco 's Waterfront», New York Times, February 10, 1995, p. A8.

«Модельный ряд NCR's System 3000, созданный на базе 80x86 процессоров компании Intel Corp., варьирует от портативных компьютеров до компьютеров с сенсорным вводом, настольных ПК, рабочих станций, серверов, компьютеров класса вычислительных машин и компьютеров с параллельным вычислением». «NCR/AT&T: One Era Ends… Another Begins», Electronic Business, May 1993, p. 37.

«Hewlett-Packard, которая когда-то была ничем в мире персональных компьютеров, теперь является передовой компанией и растет быстрее, чем лидер рынка Compaq». «Hewlett-Packard: The Next PC Power», Fortune, May 1, 1995, p. 20.

См. Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, p. 242.

«В конце 1962 г. DEC выиграла свой самый важный заказ. International Telephone and Telegraph купила у нее пятнадцать PDP-1 для контроля своей системы коммутации сообщений. Этот заказ давал DEC уверенность и финансовую возможность стать поставщиком крупнейших систем». Ibid., p. 44.

«Менеджеры IBM обвиняют в своих финансовых неудачах факторы, которые они не могут контролировать. На первом месте стоит следующий: программа капиталовложений США, которая, по словам Акерса и его подчиненных, была разрушена реформой налогообложения». «Computers- When Will the Slump End?», Business Week, April 21, 1986, p. 63. «У нас есть этот замечательный модельный ряд… У нас есть экономическое окружение, которое привело к недостатку покупательского интереса и изменению решений. Дальше это не может продолжаться». Interview with John Akers, Fortune, July 15, 1991, p. 43.

«Стив Чен, компьютерный суперразработчик-отшельник, чья последняя компания закрылась два года назад, появился с новой фирмой, занимающейся технологиями, которые он когда-то отвергал». «Supercomputing's Steve Chen Resurfaces in New Firm», Reuters, June 27,1995.

«Плохие вещи случаются с хорошими компаниями по трем причинам: компании покидают рынок, рынок уходит от компаний, или это происходит одновременно». Комментарии Ричарда С. Тедлоу на семинаре в Intel, 7 октября 1993 г.

«63% детей в возрасте от 11 до 17 лет предпочтут компьютер книге; 59% – телевизору». San Jose Mercury News, April 10, 1995, p. 1A.

«В отрасли, где доля на рынке всегда была залогом прибыльности, каждый второй автомобиль, проданный в США в 1921 г., был автомобилем модели "Т"». Richard S. Tedlow, New and Improved' The Story of Mass Marketing in America (New York: Basic Books, 1990), p. 150.

«Изменения в новой модели должны быть настолько новыми и привлекательными, чтобы создать потребность в новых ценностях и, так сказать, заставить ощутить определенное неудовлетворение предыдущими моделями, сравнив их с новой». Alfred Sloan, quoted, ibid., p. 168.

«General Motors в 1920-е гг. опередила Ford и по прибыли, и по доле на рынке, а с 1925 по 1986 г. получала доход больший, чем Ford». Ibid., p. 171.

«Последним горьким моментом, знаменующим закат индустрии суперкомпьютеров и конец успехов ее отца-основателя, стали слова Сеймура Крэя, произнесенные им в пятницу, о том, что его компания Computer Corp. ищет защиты под статьей 11 Законодательства о банкротстве после провалившейся попытки найти дополнительные 20 млн. долл. для продолжения работы». San Jose Mercury News, March 25, 1995, p. 2D.

«Delta, чье положение нестабильно из-за высоких цен, заявила, что сделала шаг в рамках своего плана сокращения расходов на маркетинг на 400 млн. долл. и в целом на 2 млрд к 1997 г. «Чтобы это сделать, потребовалось много нервов», – сказал Винсент Ф. Саминити, вице-президент компании по продажам». «Delta Caps Its Commission on Ticket Sales: End of Fixed 10% Fee Aims to Cut Costs but Risks Angering Travel Agents», Wall Street Journal, February 10, 1995, p. A2.

«American Express Travel, крупнейший туроператор страны, заявил на прошлой неделе, что будет брать налог в 20 долл. с местных авиаперевозок стоимостью менее 300 долларов и комиссионные за круизы или турпоездки. Carlson Wagonlit, агентство №2, будет взимать комиссионные в 15 долларов с клиентов, которые покупают билет в первый раз, путешествуют одни и не заказывают больше никаких услуг». «Coffee, Tea and Fees», Time, February 27, 1995, p. 47.

«Американская ассоциация турагентств сообщила, что, по предварительной оценке, 10-25 тыс. ее членов могут выйти из бизнеса». Ibid., p. 47.

О влиянии закона Food and Drugs Act 1906 г. на готовые лекарства и фармацевтическую индустрию см. James Harvey Young, Pure Food: Securing the Federal Food and Drugs Act of1906 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1989).

«B 1968 г., в важном постановлении, известном как Carter-fone, Федеральная комиссия связи объявила, что рынок "терминального оборудования" должен быть впервые открыт не только для компании AT&T… [ФКС] постановила, что компаниям, производящим новые коммуникационные устройства, например автоответчики и мобильные радиотелефоны, нужно дать разрешение подключаться к коммутируемой телефонной сети AT&T – привилегия, в которой ранее им было отказано. Неожиданно телефонные пользователи получили возможность покупать оборудование, не произведенное компанией AT&T, и подключать его к телефонным линиям в своих домах и офисах». Steve Coll, The Deal of the Century: The Breakup of AT&T (New York: Atheneum, 1986), pp. 10-11.

«Шестого марта 1974 г. компания MCI подала крупномасштабный антимонопольный иск против компании AT&T, требуя сотни миллионов долларов в качестве возмещения ущерба… Б среду, 20 ноября 1974 г… на пятом этаже главного здания Дворца правосудия на углу 10-й улицы и Пенсильвания-авеню генеральный прокурор встретился с несколькими адвокатами антимонопольного департамента для обсуждения случая AT&T… К одиннадцати часам приехали адвокаты AT&T… Главный адвокат, нанятый компанией, встал, чтобы начать защищать AT&T… [Он] закурил трубку и [обратился к генеральному прокурору]: "Прежде чем мы начнем наше выступление, я бы хотел знать, что вы думаете об этом случае"… [Генеральный прокурор ответил:] "Я намерен вести игру против вас"». Ibid., pp. 52, 65, 67-68.

«В 1974 г. Министерство юстиции в очередной раз предъявило иск компании AT&T… После почти восьмилетней тяжбы в январе 1982 г. вышло постановление. AT&T согласилась разделиться на 22 компании, сохранив за собой Western Electric, Bell Tabs и междугороднюю связь… Судья Грин [позднее] вынес Modified Final Judgment (MFJ)… В соответствии с этим постановлением 22 компании Bell преобразовывались в семь региональных холдинговых компаний». «AT&T and the Regional Bell Holding Companies», Harvard Business School Case N2-388-078, rev. March, 1989, pp. 3-4.

Рынок междугородней связи в то время был поделен следующим образом:

AT&T 60%

MCI 20%

Sprint 10%

LDDS 3%

Wiltel 1%

Другие 6%

См. Arsen Darney and Marlita Reddy, Share Reporter: An Annual Compilation of Reported Market Share Data on Companies, Products and Services. Table 1216, p. 318.

В 1993 г. в 57 млн. домов (61,4%) было проведено кабельное телевидение. Statistical Abstract of the United States 1994, U.S. Department of Commerce, issued September 1994, Washington, D.C. Table 882, p. 567.

«Ожидается, что с приходом Г. Зоммера Telekom получит глобальное видение и осознает наличие острой конкуренции в мире потребительских электронных товаров». «Deutsche Telekom Picks Ron Sommer as Its Chairman», Wall Street Journal, March 30, 1995, p. B4.

В декабре 1983 г., уже после распада, общая оценка компании AT&T и компаний – ее преемников составила 60 млрд. долл. Capital International Perspective (Capital International S.A., Geneva, Switzerland), January 1984, pp. 330-32. В 1995 г. их доля на рынке была равна 240 млрд. долл. The Red Herring, September 1995, pp. 110, 112.

Andrew S. Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, No. 1, Fall 1990, p. 153.

«Менеджеры DRAM (динамического ОЗУ) поговаривали: "С таким подходом мы сможем продавать модули памяти в два раза дороже, чем стандартные, но, к сожалению, нам это не подходит". «Implementing the DRAM Decision», Graduate School of Business, Stanford University, PS-BP-256B, 1991, p. 1.

Обратите внимание на изменение формулировки: «Intel является производителем электронных элементов, используемых компанией Original Equipment Manufacturers (OEMs) при создании своих систем». 1985 IntelAnnualReport, p. 4. «Intel разрабатывает и производит полупроводниковые компоненты и одноплатные компьютеры, системы микрокомпьютеров и программного обеспечения для оборудования других производителей». 1986 IntelAnnualReport, p. 4. «Вначале компания процветала как поставщик полупроводниковых модулей памяти для вычислительных машин и мини-компьютеров. Со временем, однако, вычислительная техника и Intel изменились. Микрокомпьютеры стали теперь крупнейшим и быстро растущим сегментом рынка вычислительной техники, a Intel стала ведущим поставщиком микрокомпьютеров». 1987 Intel Annual Report, p. 4.

58 «Во-первых, мы позиционировали его как сопроцессор для 80486-го и убедились, что он может выполнять эту функцию. Мы создали его как отдельный процессор, но сделали его очень полезным для 486-го». Comments of Intel designer Les Kohn in «Intel Corporation: Strategy for the 1990s», Graduate School of Business, Stanford University, PS-BP- 256C, 1991, p. 9.

«Для многих бизнес-приложений CISC может быть и более дешевым, и более быстрым». «The Reality of RISC», ComputerWorld, March 22, 1993, p. 72. «Теперь понятно, что первые рекламные объявления, показывающие RISC с лучшей кривой производительности по сравнению с ровной кривой CISC, были лишь мечтами». Из открытого письма Майкла Слейтера главам IBM, Motorola и Apple, OEMMagazine, July/August 1995, p. 24.

«Предприниматель, – говорил в 1800 г. французский экономист Дж. Б. Сей, – это тот, кто перемещает ресурсы из области низкой продуктивности и доходности в области высокой продуктивности и прибыли». Peter F Drucker, Innovation and Entrepreneurship- Practice and Principles (Bungay, Suffolk: William Heinemann Ltd., 1985), p. 19.

«Вместо успеха Newton стала предметом насмешек в комиксах Гари Трудо Doonesbury». «What Apple Learned from the Newton», Business Week, November 22, 1993, p. 110.

W. Edwards Deming, Out of the Crisis. (Cambridge: Massachusetts Institute ot Technology Center for Advanced Engineering Study, 1988).

«Компания, подобная нашей, должна использовать принципы управления, отличные от тех, которые действуют в традиционных индустриях. Если бы все решения принимались высшим руководством, это делали бы люди, совершенно незнакомые с современными технологиями… Так как наш бизнес зависит от того, как мы умеем выживать, мы каждый день смешиваем людей, обладающих силой знаний, с носителями власти, чтобы они вместе принимали решения, которые будут влиять на нас в будущем. Мы в Intel часто просим младших менеджеров компании участвовать в процессе принятия решений вместе со старшими менеджерами. Это работает, только если все на совещаниях высказывают свои мнения и суждения на равных, забывая о различиях в должности. Этого гораздо проще добиться компании, в которой старшие и младшие менеджеры не разделены лимузинами, шикарными офисами и отдельными столовыми». Andrew S. Grove, quoted in «My Turn: Breaking the Chains of Command», Newsweek, October 3, 1983, p. 23.

Elisabeth Kubler-Ross, On Death and Dying (New York: Macmillan, 1969).

«"Во многих случаях эмоциональные связи в карьере генерального директора слишком сильны", – говорит Фердинанд Надерни, вице-председатель компании Russell Reynolds Associates, крупнейшей в стране рекрутинговой компании… После экономического спада, резко снизившего результаты компании Теппесо в 1991 г. после нескольких лет неустойчивых доходов, совет директоров решил, что пришло время уволить самонадеянного шефа [Джеймса Л. Кетельсена]. "[Майкл X.] Уолш пришел с ясным видением, – объяснил один из директоров. – Ему на плечи не давила прошлая политика компании"». «Tough Times, Tough Bosses», Business Week, November 25, 1991, pp. 174-75.

Более подробное обсуждение данного вопроса см. в: Robert A. Burgelman, Andrew S. Grove, «Strategic Dissonance», California. Management Review, Vol. 38, No. 2, Winter 1996, pp. 1-20. Кроме того, я провожу параллель с понятием когнитивного диссонанса: «Могут произойти или наметиться новые события, и это создаст хотя бы короткий диссонанс с существующим знанием, мнением или понятием, касающимися поведения… Тогда каковы обстоятельства, которые не дают человеку изменить свои действия? 1. Изменения могут быть болезненны и повлекут за собой потери… 2. Существующее поведение вас вполне устраивает… 3. Что-либо изменить просто невозможно». Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Evanston, IL: Row, Peterson and Company, 1957), pp. 4, 25-27.

«После долгих споров на высшем уровне о том, как вытащить компанию из шестимесячного спада доходов и уменьшения доли на рынке… [председатель Compaq Бенджамин М.] Розен вступил в дискуссию». «Compaq's New Boss Doesn't Even Have Time to Wince», Business Week, November 11, 1991, p. 41.

В своей книге ScaleandScope(Cambridge, MA: Belknap Press, 1990) профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Д. Чендлер показал, что многие отрасли усваивают модель, в которой самое главное – Mac-штаб компании. Эти исторические примеры помогли нам понять, что именно нам нужно делать.

«Заняв лидирующую позицию поставщика прикладных программ, мы продолжаем разрабатывать богатый модельный ряд дополнительных продуктов». Lotus1985 AnnualReport, p. 11.

«Это попытки описать 1991 г. как переходный год для Lotus… Но мир наших клиентов – и мир индивидуальных покупателей – теперь открыл для нас свои горизонты. В этом широком мире пользователи связаны между собой по сетям и с помощью сетевых программ, они вместе пользуются вычислительными ресурсами, информацией и собственно работой. Notes – это большой объединенный компьютерный продукт, который изменит.методы ведения бизнеса». Lotus 1991 Annual Report, pp. 2, 4, 5.

В своей книге «InnovationandEntrepreneurship: Practiceand Principles» Питер Дракер цитирует французского экономиста XIX века Дж. Б. Сея: «Предприниматель – это тот, кто перемещает ресурсы из области низкой продуктивности и доходности в области высокой продуктивности и прибыли». Op. cit.

См. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future», Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122-28.

«Глупец говорит: "Не кладите все ваши яйца в одну корзину", – что лишь означает: "Распыляйте ваши деньги и внимание"; мудрец скажет: "Кладите все яйца в одну корзину, но… БЕРЕГИТЕ КОРЗИНУ!"». Mark Twain, Puddin'head Wilson (New York: Penguin Books, 1986), p. 163. First published in 1894.

«Intel Corp. и Hewlett-Packard Co. потрясли компьютерную индустрию, когда на прошлой неделе объявили о создании партнерских отношений для разработки новой технологии микропроцессоров». «Intel-HP Agreement Alters CPU Landscape», PC Week, June 13, 1994, p. 1.

«Эн Ванг был больше, чем техническим волшебником. С самого начала он стремился держать в своих руках все аспекты бизнеса, а система управления была создана в соответствии с его ненасытным интеллектом. "Доктор был неравнодушен к "железу". Он занимался всем. Он мог прийти в инженерный отдел, направиться к доске главного инженера и набросать то, что он хотел получить, – говорит бывший инженер. – Из того, что он предлагал, потом рождался проект"». «The Fall of the House of Wang», Business Month, February 1990, p. 24.

«После самого высокого дохода в 3 млрд. долл. в 1988 г. Ванг столкнулся с трудностями, когда компьютерная индустрия стала продвигаться вперед и вмешиваться в мир процессоров… Они совершенно не поняли ситуации в компьютерной индустрии, и это им дорого обошлось». «Wang Files for Chapter 11, Plans to Let Go 5,000», Computer Reseller News, August 24, 1992, p. 10.

Cm. Robert A. Burgelman, «Intraorganizational Ecology of Strategy-making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research», Organization Science, Vol. 2, No. 3, August 1991. Also ibid., «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly, No. 139, 1994.

«Очень полезно… собрать команду людей с практическими знаниями и властью, чтобы выработать лучшее решение в интересах обеих сторон». Andrew S. Grove, «My Turn: Breaking the Chains of Command», Newsweek, October 3, 1983, p. 23.

«В жизни компании не бывает так, чтобы все ее члены соглашались друг с другом по всем вопросам. Напротив, люди поддерживают решения и действия компании». Andrew S. Grove, High Output Management(New York: Random House, 1983), p. 91.

Hewlett-Packard 1994 Annual Report, p. 44.

В декабре 1983 г., уже после распада, общая оценка компании AT&T и региональных телефонных компаний составила 60 млрд. долл. См. Capital International Perspective (Capital International S.A., Geneva, Switzerland), January 1984, pp. 330-332. В 1995 г. их доля на рынке была равна 240 млрд. долл. См. The Red Herring, September 1995, pp. 110, 112.

«Начальная цена акций компании Netscape 9 августа 1995 г. была равна 28 долл. за акцию. В тот день она достигла цифры 74 долл., а к 6 декабря 1995 г. поднялась до 174 долл». Bloomburg Business News.

«"Ветер творческого разрушения задувает в каждый угол индустрии информационных технологий, а источник этого ветра – Интернет", – сказал Пол Саффо, консультант и исследователь Института будущего (Мелон Парк, Калифорния)». «Whose Internet Is It Anyway?» Fortune, December 11, 1995, p. 121.

Для ознакомления с более подробной историей Интернета см. Joshua Eddings, How the Internet Works (San Francisco: Ziff Davis Press, 1994).

«Персональные коммуникации по Интернету захватят телекоммуникации в течение пяти-шести лет, и телефонные операторы очень заинтересованы в том, чтобы попасть в этот бизнес… Важность телефона в персональных коммуникациях уменьшится, так же как факс вытеснил телекс». Reuters, February l, 1996.

«Интернет кишит новыми компаниями по производству программного обеспечения, от крошечных магазинчиков до "выскочек", которыми управляют знаменитые руководители Силиконовой долины. У большинства не было шансов на традиционном рынке программ. Но Интернет – это место, где господствуют производители программного обеспечения». «The Software Revolution: The Internet Changes Everything», Business Week, December 4, 1995, p. 82. «В настоящее время вы должны платить деньги вперед, чтобы иметь возможность продать программное обеспечение по традиционным розничным каналам или по оптовым каналам, торгующим с корпорациями. В Интернете вам не нужны эти посредники. Поэтому мы видим в этом возможность для недорогого распространения любой интеллектуальной собственности – программного обеспечения, картин, фильмов, CD и всего, что можно представить в байтах, – как наиболее революционного аспекта Интернета». Интервью с Джимом Кларком, The Red Herring, November, 1995, p. 70.

«В компьютерной индустрии не было ни одной компании, которая была бы лидером в двух эпохах. Поэтому Microsoft как компания и мы с Полом как частные лица пытаемся противостоять истории и перенести свое лидерство из эры компьютеров в новую эру коммуникаций. Перевес не на нашей стороне, и это делает процесс таким интересным». Слова Билла Гейтса приведены в статье «Bill Gates and Paul Allen Talk», Fortune, October 2, 1995, p. 82.

«Компания Hachette Filipacchi заявляет, что она только что подписала новый медиа-договор с… General Motors». «Hachette Entangles GM in Web for '96», Wall Street Journal, November 30, 1995, p. B6.

В 1995 г. мировые затраты на рекламу составили 345,7 млрд. долл. Standard and Poor's Industry Surveys., October 1995, Vol. 2, New York, p. Ml 5.

«Это устройство будет иметь наиболее популярные функции персональных компьютеров, такие как отправка электронных сообщений, навигация по Интернету и редактирование текстов, и стоить дешевле. Однако у него есть ограничения. Оно менее мощное, чем ПК, и на нем нельзя использовать ваш CD-ROM или программное обеспечение». «Ellison's "Magic Box"», San Francisco Chronicle, November 16, 1995, p. Bl. «Существуют опасения, что жизнь приложений – а значит, и операционных систем – закончится, когда прикладные программы будут распространяться через Интернет… Подобные технологии заставили журнал Upside заявить, что Сеть – "это стандарт программ, который делает современную индустрию программного обеспечения устаревшей"». «Dubious Extinction», PC Week Inside, November 13, 1995, p. A14.