Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко – на 40% – уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40%.
Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.
В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.
Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой – шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.
Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12-15 человек.
Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.
Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование – те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.
В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции – от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.