Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.
До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции – важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.
Для проведения реинжиниринга первый шаг – составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.
Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях – обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.
Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.
В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции – те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.
И тогда я понял, что клиентам нет дела до функций персонала или действий, происходящих в нашей организации. В конечном итоге им важно только, получают ли они нужный продукт в требуемый срок по конкурентоспособной цене.
Так идея лидерства привела к тому, что мы отказались от классической псевдооптимизации, которая происходит, когда один сотрудник пытается лучше всех управлять поставками, а другой – лучше всех повышать качество продукции.
Что касается процесса предоставления продукции клиенту наша первая разработка в этой области относится к 1994 году. Тогда мы впервые серьезно рассмотрели это как отдельный процесс; для нас это было в некотором роде революционно, а в результате мы сосредоточились на создании межфункциональных команд. Раньше же предоставление продукции было для нас просто результатом ряда действий по проектированию, управлению поставками и производству.