Чтобы противостоять сопротивлению и страху, президент подразделения Пьер Лерой, намеревавшийся перестроить этот процесс, должен был наконец принять решение. Другие лидеры в подразделении заявили, что подобное уже делалось раньше. Поэтому эту задачу нужно было включить в их личные задачи по эффективности.
Чтобы нейтрализовать сопротивление сотрудников и дилеров, мы предприняли некоторые шаги – например, создали настольную игру по типу «Монополии», в которой дилеры по продаже оборудования играли в «выполнение заказов». Для этой игры мы собирали вместе восемь-десять дилеров. Где-то через 45 минут игры они начинали понимать, что новый процесс «от оценки до оплаты» не будет слишком сложным. Одни действия нужно выполнять 20-го числа каждого месяца, другие – в конце месяца. Испытав на себе этот процесс в форме двухчасовой игры, дилеры перестали его бояться.
Мы долго разрабатывали эту игру. Учтите, что мы не привыкли к такому, ведь наша работа – производство тракторов! Но надо было найти интересный способ передать нужную информацию.
Мы также приобрели у консалтинговой компании приборы – RQ (resistance quotient – коэффициент сопротивления). Но мы их называем AQ.(acceptance quotient – коэффициент принятия). Они состоит из,ручного передатчика и приемного устройства на ПК, подключенного к монитору.
Мы разработали вопросы и задействовали группы сотрудников из 30-40 (не более 50) человек, выбранных наугад из какого-то процесса. Когда мы задавали вопрос, в ответ они набирали на своих передатчиках число из диапазона положительных или отрицательных эмоций. Ответы были анонимными, так что респонденты могли свободно выражать свои настоящие чувства. Нам нужно было точно знать мнение группы, чтобы противодействовать ее сопротивлению с помощью информирования и обучения.
Мы построили всю стратегию информирования на основе этих данных. Мы знали, какие группы понимают наши идеи, а какие нет. Кто принимает или отвергает проект реинжиниринга? Цеховые рабочие? Менеджеры среднего звена?
Еще одной из причин сопротивления сотрудников был ряд публикаций в СМИ. В 1995 году нам даже пришлось переименовать реинжиниринг в «преобразование компании» – потому что само это слово приобрело негативный оттенок: пресса связывала его исключительно с сокращением персонала. Но суть реинжиниринга не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы изменить способы работы. С 1991 года мы провели значительный реинжиниринг процессов, а не сокращение штатов.
В подразделении John Deere Insurance требовалось сократить количество сотрудников, но, так как естественная текучесть кадров составляла около 15% в год, с ее помощью мы безболезненно довели общую численность персонала до нужного уровня.