Гесме: Проектом в Айове все больше интересовалось высшее руководство Deere. Поэтому сельскохозяйственное подразделение снова обратилось к нам с просьбой – заняться направлением почвообрабатывающих механизмов (их тянет трактор, чтобы взрыхлить почву и подготовить ее к посеву).
В сельскохозяйственном направлении у нас не было общенационального конкурента, но по всей стране было 70 региональных игроков. Подразделение пыталось улучшить свою работу, но без особого успеха. Мы попали в критическую ситуацию и должны были понять, как поддерживать этот бизнес. Но в этом была и положительная сторона: все были готовы меняться.
Нужно понимать, что вовлеченность лидеров – ключ к успеху проектов изменений. Кроме того, на реинжиниринг нужно выделить достаточно специальных ресурсов. Команды, занятые реинжинирингом лишь частично, не смогут разработать ничего радикального.
Но кто-нибудь всегда будет сопротивляться идее изменений, даже если высшее руководство твердо решит их проводить. Самое трудное – противостоять сопротивлению сотрудников; именно оно вынудило нас отказаться от первых усилий в сельскохозяйственном подразделении.
С другой стороны, в мексиканском офисе сопротивления почти не было – наверное, из-за его относительной новизны и большого количества новых сотрудников, которые проработали там гораздо меньше, чем работники в других подразделениях компании. По опыту мы знаем, что наибольшее сопротивление возникает из-за длительного срока работы сотрудника на определенной позиции, а не из-за его возраста или даже общего стажа работы.
Люди создают собственный ритм работы, который мешает им меняться. Чтобы понять это, попробуйте чистить зубы другой рукой: это очень трудно.
Гвинн: В Айове мы столкнулись с сильнейшим сопротивлением в некоторых функциональных областях – например, в проектировании. Перед нами стояла и до сих пор стоит сложная задача – заставить работников помнить, что они должны улучшить процессы, а не функции. Конечно, есть и такие люди, которые вовсе не хотят делать что-то иначе и посмотреть на ситуацию в целом.
Я не критикую их за это. Они упираются не нарочно: ведь их 30 лет учили сосредоточиться на оптимизации действий, а не процесса. Приходится прилагать усилия по переучиванию.
Гесме: Идея изменений неразрывно связана с фактором страха: он заставляет людей сопротивляться. В последнее время мы пытаемся больше работать с тем, что называем лидерством в изменениях. Его задача – избавить людей от страха.
Я приведу пример. Мы осуществляли крупнейший на тот момент проект – процесс «от оценки до оплаты» в строительном подразделении – в ноябре 1998 года. Никогда прежде мы не давали столь широкого определения для процесса выполнения заказов. На реализацию проекта реинжиниринга понадобилось 19 месяцев – от диагностики до воплощения по всей стране; это была головокружительная скорость для изменений в такой сложной компании, как Deere.