Почему страховые компании настолько опередили банки в реинжиниринге, ведь и те и другие работают в отрасли финансов? Это может быть следствием противоположных стилей лидерства. Руководителями банков часто становятся бывшие кредитные инспекторы или трейдеры – иными словами, те, кто привык заключать сделки. Из опыта они знают, что успех приходит, когда правильно выбранный человек с правильной информацией принимает правильное решение. Им несколько чужда идея процесса как основания работы. С другой стороны, в страховой отрасли почти все высокопоставленные руководители имеют опыт основной деятельности, и поэтому им привычнее идея процесса и стремление к совершенствованию работы.
Применим ли реинжиниринг к правительству и другим государственным учреждениям?
Несомненно, да. Как мы сказали в начале книги, суть реинжиниринга – в переосмыслении организации работы. Поэтому он применим к любым предприятиям и учреждениям.
Летом 1993 года под предводительством вице-президента США Эла Гора была проведена «Оценка национальной производительности» (The National Performance Review) что привело к инициативе «Преобразование правительства» (ReGo – Reinventing the Government), которая широко использует сформулированные в этой книге принципы реинжиниринга. Однако в подобных случаях возникают особые проблемы.
Одна из них – сложность измерения эффективности. Организации из частного сектора могут оценивать свой успех исходя из размера прибыли, которая связана с рядом различных переменных и которую можно повысить, например, путем снижения издержек или улучшения качества и сервиса. Финансовые результаты – простой способ узнать, улучшается компания или нет. Но у большинства государственных учреждений есть только утверждаемый сверху бюджет, поэтому трудно оценить соотношение между улучшением услуг и снижением издержек.
Тем не менее, некоторые государственные учреждения идут в авангарде реинжиниринга – например, налоговые органы и управление по делам ветеранов. Первые могут четко измерить издержки на основную деятельность по сравнению с суммой собранных налогов, а вторым может скоро понадобиться конкурировать в частном секторе с другими поставщиками медицинских услуг.
Вторая трудность состоит в том, что гораздо проще разрушить барьеры между отделами внутри корпорации, чем между правительственными учреждениями. В частности, федеральное правительство – не единая организация, а скорее сеть организаций. Реинжиниринг легче всего проводить на уровне учреждения (например, в Налоговом управлении или Управлении социального страхования), но работа правительства часто требует вовлечения нескольких организаций. Например, людям, приезжающим в США из-за границы, может понадобиться стоять в трех отдельных очередях: в службу иммиграции, таможенную службу и в очереди на дополнительную проверку, учрежденную министерством сельского хозяйства США. Приезжему приходится страдать, так как разграничение полномочий этих организаций создает избыточные процессы. И даже если одна организация проведет идеальный реинжиниринг своих процессов, ему все равно придется стоять в трех очередях, хотя одна из них и сократится.