Правительственные учреждения так сильно отстают еще и потому, что большинство их руководителей почти не имеет опыта в реальном бизнесе: они главным образом специализируются на политике. Реинжиниринг, суть которого заключается в совершенствовании хозяйственной и административной деятельности, им незнаком и требует слишком большого напряжения сил.
Реинжинирингом должны заниматься только большие компании?
Нет. После первого издания книги наши взгляды в этой области тоже несколько изменились. Первый опыт реинжиниринга был получен в крупных многомиллиардных корпорациях, но теперь нам ясно, что в основном реинжиниринг там происходил в более мелких организационных единицах, например подразделениях. Мы наблюдали за успешным осуществлением реинжиниринга в довольно небольших компаниях и убедились, что любая организация, чьи сотрудники не помещаются за одним столом, имеет достаточный размер для проведения реинжиниринга, потому что в ней появляются проблемы, которые он решает. Все ли сотрудники в организации знают друг друга? Может ли каждый выполнять работу любого другого? Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожать реинжиниринг.
Слишком часто небольшие компании выглядят и работают как крупные: они уже выработали традиционные методы работы, а их процессы так же безнадежно фрагментированы, как у их крупных собратьев. Они, несомненно, нуждаются в реинжиниринге, тем более что их крупные конкуренты уже занимаются этим и повышают стандарты эффективности. Малые размеры – это уже не гарантия гибкости.
Даже если небольшой компании не нужно проводить реинжиниринг срочно, понимание его принципов и процедур все равно принесет ей большую пользу. Во-первых, это может повысить ее уровень как поставщика, клиента или партнера крупных корпораций, которые уже провели реинжиниринг: ведь эта деятельность ей знакома. Во-вторых, она может использовать этот опыт, чтобы не погрязнуть в бюрократии. Болезнь легче предупредить, чем лечить.
Принципы реинжиниринга можно применять даже к новым компаниям. Хотя название «реинжиниринг» в данном случае не вполне подходит (так как еще нет процессов, которые нужно переделывать), к новым фирмам применимы те же принципы организации работы, что и к давно существующим. Хороший пример – Astra-Merck, новое совместное предприятие двух крупных фармацевтических компаний, которое с самого начала было организовано на принципах, изложенных в этой книге.
Реинжиниринг – это исключительно американское явление?
Нет. Хотя в авангарде реинжиниринга идут именно американские компании, он быстро распространился по всему миру. Эта книга стала бестселлером от Кореи до Бразилии. Ее концепция соответствует таким качествам американцев, как склонность к новаторству, изменениям и ориентация на будущее, а не на прошлое. Но книга нашла благодарных читателей и в других странах, особенно в Латинской Америке и Восточной Азии.