Больше действий?.
Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не понимать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня может быть задача «повышения качества работы», но при этом полная расплывчатость видимых результатов. Надо подумать о специфике видения результата, спросите себя снова: «Как будет выглядеть результат?».
Если ответ на этот вопрос готов, но дело так и не тронулось, то самое время разобраться с некоторыми установками «как» и деталями выполнения (вновь провести мозговой штурм). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и четкий проект, такой как «Создание новой системы просмотра выступлений» (Implement the new performance review system), но которые не могут сдвинуться с мертвой точки потому, что не удосужились потратить две минуты на то, чтобы набросать несколько идей по поводу того, что это может за собой повлечь.
Если мозговой штурм притормаживается (а часто именно так и происходит из-за нежелания пропускать дурацкие идеи), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы оценить принятие решений по важным для проекта делегированиям, которые надо осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планерка, на который было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий.
Если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом «Каково следующее действие и кто его будет делать?» Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед дэдлайном в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил «Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?» После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.
В последних двух главах я рассказал, как оставаться спокойным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, по двум основным направлениям в работе и в жизни: действиям, которые нам приходится предпринимать и проектам, которые эти действия порождают.
Основы все те же — вы должны собрать «разное», организовав результаты по схеме «сверху вниз», и распорядиться результатами при помощи организации, обзора и действий.