Я снова, который уже день, тяну лямку в двух лицах при новом временном командире. И он каждый вечер вызывает к себе писаря Валю «для внесения в книгу его учетных данных», но она всякий раз отбивалась от его домогательств, так как была сильной дивчиной и могла за себя постоять. Добавлю, что, когда Ершов находился в плену, прибыл приказ о присвоении ему звания подполковника и о награждении его орденом Красного Знамени по представлению еще за Днепр. Он с майора до подполковника проходил только полгода, а я, полтора года непосредственно пребывая на фронте, никак не представлялся им к званию «капитан», хотя моя должность уже была майорской. Это тоже было…
Ю. И. МУХИН. Даже Лебединцев недоумевает по поводу того, что в 38 сд никто из командиров не читал боевых донесений, а мне остается только руками развести: как они вообще могли воевать, если не знали, что происходит в частях и подразделениях?
Наш завод вполне можно было считать дивизией: четыре плавильных цеха, дававших конечную продукцию, — стрелковыми полками находящиеся в этих цехах 26 плавильных печей — стрелковыми ротами; еще семь вспомогательных цехов — артиллерийскими, инженерными и пр. полками; остальные цеха — отдельными батальонами. Текущее управление заводом осуществлялось так. Три раза в сутки (по окончании смен) сведения о работе всех цехов (боевые донесения) подавались диспетчеру завода. Он их оформлял в сводное по заводу донесение за прошедшие сутки и прошедшую смену. Те образцы донесений, которые готовил Александр Захарович и за которые его хвалили в штабе дивизии, на мой взгляд, вообще не донесения из-за мизерности дающейся в ней информации. У нас работа каждой печи освещалась каждые 8 часов не менее чем 20 параметрами: выплавка, брак, напряжение на печи, анализы металла и т. д. и т. п. Плюс общие показатели работы плавильных цехов, плюс основные показатели работы вспомогательных цехов, плюс работа снабжения и сбыта. Кроме того, диспетчеру передавалось все, что цеха считали своим долгом доложить. Для оперативной информации не существовало никаких специальных людей, сбор информации и ее обработку вели штатные инженеры — мастера и начальники смен.
Управление заводом велось так. С 8 утра в диспетчерскую заходил главный инженер и начинал просмотр всех донесений за прошедшие сутки и ночную смену. Одновременно сходились и главные специалисты (штаб завода), каждый из которых просматривал донесение и оценивал, как параметры, за которые он отвечает, повлияли на конечные результаты работы завода. Главный энергетик смотрел давление воды на заводе и в городе, температуру воды на отопление, параметры сжатого воздуха и пара и т. д. и т. п., главный электрик — частоту тока, напряжение на подстанциях и т. д., главный механик — наличие аварий, их тяжесть и быстроту устранения, главный технолог — удельный расход электроэнергии, начальник снабжения смотрел остатки материалов и сырья на складах. Другими словами: каждый смотрел то, за что директор будет «снимать с него стружку», поскольку загоралась лампочка, и диспетчер нес журналы директору. В это время всем руководителям цехов и заводоуправления полагалось быть на рабочих местах, поскольку директор, просматривая донесения, мог у каждого запросить по телефону дополнительную информацию. К примеру, мог позвонить в Отдел рабочего снабжения и спросить, почему во второй столовой в ночную смену на второе уже четыре дня подают только куриное мясо. В 9 утра к директору сходился штаб — все руководители отделов — и в течение 10–20 минут директор озадачивал специалистов, что они обязаны сделать, чтобы в текущие сутки завод работал бесперебойно. В ходе дня и директор, и заводоуправление занимались и текущими, и перспективными вопросами, но в 18 часов директор, получив донесение о работе цехов за день, снова созывал штаб и снова возвращался к текущим вопросам. Я думаю, что вот эта системная работа по текущему управлению вряд ли занимала у директора больше часа в день, но как без нее управлять? Как управлять чем-то, если ты понятия не имеешь о том, что происходит в организации, которой ты управляешь?