Но можно ли предположить, что каждый магазин или каждая компания, использующие данный подход, будут успешны? Я так не думаю. Способность достигать успеха во многом зависит от способностей руководителя, однако в еще большей степени она зависит от того, что я называю «независимым менеджментом».
Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы В зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это - его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности.
Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной мпанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера, примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу привел согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким разом хозяин магазина становится полностью зависимым производителя. Полагая, что он всегда может вернуть непроданные складские запасы или продлить сроки кредитоваия у производителя, он теряет стимул приобретать более довые товары, а затем продавать их максимально быстро. Подобный метод взаимоотношений не ведет к процветанию. Напротив, он способен повредить и магазину, и повителям. Система дистрибуции становится контрпродуктивной.
Система не будет хорошо работать до тех пор, пока оптовики и розничные торговцы не поверят, что, даже работая единственной компанией-производителем, они смогут равнять своим бизнесом с большей степенью независимости и в то же самое время работать с большей решительностью в интересах потребителя. Производители не вправе считать, что наличие широкой сети дистрибуции само по себе улучшит продажи. Они должны помотать оптовикам и розничным торговцам в поддержании здорового уровня независимости в менеджменте.
6. Потери - удел неудачников
За многие годы я повидал достаточно подрядчиков, поставлявших материалы и комплектующие для наших фабрик. Все они отличались друг от друга и решения принимали по-разному, однако я заметил одну общую черту у всех поставщиков, достигавших успеха. Стиль управления у более успешных субподрядчиков отличается большей степенью доверия и позитива. Этого часто не хватает многим другим компаниям.
Возьмем, к примеру, реакцию поставщиков на наше предложение о снижении отпускных цен (мы хотели сделать это, чтобы более хороший продукт продавался по более низков цене). Менеджеры успешных компаний никогда не отказывают в нашей просьбе, едва выслушав ее, и не протестуют, говоря, что потеряют на этом деньги. Они реагируют в позитивном ключе: «Мы будем счастливы помочь сделать ваш продукт еще более дешевым. Мы сделаем все, что в наших силах, но нам нужно для этого три месяца. Мы уверены в том, что сможем это сделать, и, пожалуйста, доверьтесь нам».