Эта система была введена в мае 1933 года. Первое подразделение взяло на себя ответственность за радиоприемники; Второе подразделение - за батареи и осветительные устройства. Проводное оборудование, производство синтетических смол и электрических нагревательных приборов стали сферой ответственности Третьего подразделения. Так как энтузиазм новых директоров подразделений был высок, их отношение к работе передалось подчиненным, и новая структура управления заработала даже лучше, чем мы ожидали. Директора работали не покладая рук и много размышляли над тем, как обеспечить рост своих подразделений. Благодаря такому лидерству результаты подразделений стали расти, а вместе с ними выгоду получила и вся компания.
12. В сторону духовного богатства
Людям свойственно думать и вести себя по-разному. Иногда у них возникают конструктивные мысли, а действия носят позитивный характер. Б другие моменты они думают и ведут себя пассивным или даже разрушительным образом. Иногда почти невозможно понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе. Он может страдать, но при этом не понимать, что с этим делать. Это справедливо и для отдельных людей, и для групп, и для общества в целом. Многие вещи мы действительно не можем изменить, и единственное, что остается, - это отмахнуться от такого рода проблем. Однако иногда перемены все-таки могут быть нам по силам.
В конце Второй мировой войны Matsushita Electric, старавшаяся возродить больную экономику Японии, израсходовала для производства бытовой техники практически все складские запасы сырья и запасных частей. А вследствие неопределенности государственной политики в области производства железа и стали новое сырье практически перестало поступать. Даже если бы мы нашли источники сырья, у нас не было возможности его транспортировать. Кроме того, в стране наблюдался значительный дефицит топлива.
Экономическая ситуация представлялась достаточно мрачной. Война принесла столь значительные разрушения, что многие люди опустили руки; у них пропала мотивация к труду. Наша компания также пострадала, но я помнил об ответственности за жизни десятков тысяч работников моих фабрик. У меня не было никакой возможности или права сдаться.
Один человек может сделать крайне мало в условиях общенационального экономического бедствия и общего духовного падения, но я должен был попытаться. Я видел, что хотя Япония нуждалась в возрождении промышленности, практически никто не был мотивирован на упорный труд, так необходимый для возобновления фабрик. Во всем этом было что-то фундаментально неправильное. Возможно, думал я, социальная и экономическая депрессия настолько истощила людей, что они не могли или не хотели увидеть, что нужно делать. Я решил попытаться изменить такое отношение.