Но он не был решен.
Вот если бы я сказал не то, что сказал, а другое: "Попробуйте провести ее в своем государстве, только намекните вашему президенту, что мне было бы приятно, если бы он пригласил на ее просмотр меня с инструкторами!" — вот тогда вопрос бы был действительно решен, и моего столкновения с неожиданностью не случилось бы. Ведь не стал бы министр внутренних дел отменять приглашение собственного президента!
Причина моей ошибки была в моем самомнении, в моем неуважении к картине мира властных структур Желтого государства, о чьих полномочиях я просто забыл. Почему же я проявил самомнение, такую не симпатичную для меня же самого черту?
Каждый человек играет, одновременно очень много ролей: и пешехода, и родителя, и покупателя, и гражданина, и т. д.
В частности, в разговоре с инструктором я играл две важные роли: главного конструктора методики проведения бизнес-лагеря и первого руководителя самого бизнес-лагеря. Если бы это были два отдельных человека, то между конструктором и руководителем произошел бы следующий разговор:
КОНСТРУКТОР: Разрешите провести во внеурочное время пробную игру?
РУКОВОДИТЕЛЬ: А где вы хоти те провести?
КОНСТРУКТОР: В Желтом государстве.
РУКОВОДИТЕЛЬ: А вы с руководством Желтого государства вопрос решили?
КОНСТРУКТОР: Понял! Согласуем!
Ведь нормальный руководитель никогда не позволит одной своей руке бить молотком по другой своей руке. Причина нашего самомнения нередко кроется в переносе в своей картине мира социальных ожиданий с одной своей роли на другую, где на оправдание этих ожиданий мы не вправе рассчитывать.
Конструктор имеет дело с идеальными объектами, с идеями, где все можно переиграть, просто смяв лист бумаги, а руководитель — с людьми, где нельзя все переиграть: люди — не лист бумаги.
Ведите диалог с самим собой, когда играете несколько ролей, ведите его от имени каждой из этих ролей, тогда ваша позиция будет этически и эстетически прочной.
Руководитель ставит крест на надеждах конструктора
В 1982 году я присутс твовал на коллегии Госснаба республики в качестве исполняющего обязанности директора информационно-вычислительного центра этого ведомства. Отправляясь на коллегию, я не был заранее знаком с повесткой дня.
Директор, уезжая и передавая мне дела, ничего мне об этом не сказал. При оглашении повестки дня я с удивлением обнаружил в ней вопрос о целесообразности внедрения СААРС в системе нашего ведомства — Комитета по материально-техническому снабжению.
Сейчас я объясню, что такое СААРС. В начале 70-х я занимался исследованием возможности опознания человека по его деловым качествам, подобно тому, как опознают по фотографии или по отпечаткам пальцев. Достиг в этих исследованиях определенных успехов и разработал "метод делового портрета", составляемого компьютером. Мне предложили рассмотреть возможность использования этого метода при аттестации руководителей и специалистов одного из министерств. Так родилась СААРС — система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, которая в 70 — 80-х годах совершала "победное шествие" по существовавшему тогда Советскому Союзу.