Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по определению Стива Малвани, президента калифорнийской компании Management Tools, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).
В бейсболе вы не сможете победить без великих питчеров.
В футболе вам нужен великий нападающий.
В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.
В бизнесе то же самое. Позиции, на которых можно переломить игру — например, менеджер по выдаче ссуд в банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, — не могут быть оставлены в руках средних людей.
У нас такими позициями являются должности руководителей департаментов, отвечающих за прием новых и подержанных машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузовные мастерские. Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они — даже больше, чем я, — влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыльность.
Если человек на любой из таких позиций работает на среднем уровне или ниже, мы сразу стараемся выяснить, почему это происходит. Прошел ли он необходимый тренинг? Достаточный у него опыт? Есть ли у него способности для выполнения этой работы?
Если ответы на все эти вопросы положительные, но работа по-прежнему выполняется плохо, вам надо сделать свой ход. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем — независимо от того, насколько вам этот работник нравится, как долго вы работали вместе или как хорошо он работал раньше. Можно бесконечно обсуждать смягчающие обстоятельства, не позволяющие такому человеку правильно выполнять работу. Но когда-то надо прекратить эти разговоры и сделать ход — лучше раньше, чем позже. Передвиньте его — если вы не хотите его увольнять — на другое место.
Основные выводы
— Как только вы наняли кого-то… поговорите с ним о том, что нужно для того, чтобы преуспеть в вашей компании. Дайте примеры ценностей вашей компании
— Не бойтесь увольнять. Работайте плотно с теми, кто малоэффективен, но если становится ясно, что хорошей работы не добиться, позвольте им уйти. От этого будет лучше и работнику, и компании.
— Нанимайте независимо мыслящих людей. Самые эффективные люди всегда знают, как «прогнуть» правила, чтобы сделать хорошую работу для клиента — и для фирмы.