У нас есть сотрудница, которая отвечает за получение этих гарантийных платежей. Когда она только пришла к нам работать, средний срок оплаты составлял 45 дней. С момента замены аккумулятора до момента получения оплаты от General Motors проходило 45 дней.
Это было слишком долго. Пытаясь понять, сколько времени это должно занимать на самом деле, мы, как всегда, задали вопрос: «А какая норма?» И оказалось, что для получения оплаты по гарантии среднее время по стране — 15 дней. Итак, получила ли наша сотрудница бонус, снизив срок с 45 до 15 дней? Нет.
Но когда она со временем снизила этот срок до 9 дней, мы дали ей прибавку.
И снова: основная мотивирующая сила — это не деньги. Люди подойдут к ее столу, увидят таблицу, показывающую, что срок получения выплат по гарантии доведен до 9 дней, и скажут: «Отлично!» Руководитель пригласит ее на обед, и люди в ее департаменте смогут воспользоваться полученными результатами.
Некоторые, послушав, как мы настроили нашу измерительную систему, говорят: «Со мной такое не пройдет. Меня так мотивировать нельзя. Я не стал бы работать интенсивнее, если бы мои результаты публиковались».
Вздор. Работники знают, сколько работы они выполнили, и либо гордятся этим количеством, либо стесняются его. Кроме того, людям на самом деле интересно, на каком уровне они находятся.
Некоторые работы измерить трудно, и это возвращает нас к вопросу о важности честных измерений. Но всегда можно найти для измерений что-то подходящее: количество проданных машин, обработанных предметов или пожаренных гамбургеров.
Малвани и Деминг говорят, что мы доводим до предела наши измерения как форму мотивации. Они предпочитают измерять производительность команды или департамента: сколько порций картошки было продано вечерней сменой McDonald's или что-то в этом роде.
Это, конечно, замечательно, но я хочу измерять и то, сколько сделал каждый. Опять же это похоже на бейсбол. Кроме окончательного счета игры я хочу еще знать, кто отбил ноль раз из четырех, а кто — четыре из четырех.
Есть ли опасность, что люди сконцентрируются только на своей статистике и не будут обращать внимания на результаты команды? Естественно. Но такая опасность существует и в спорте. Именно поэтому существуют тренеры (и боссы).
Основные выводы
— Измеряйте то, что уместно. Вы не сможете призвать людей к тому, чтобы они делали все наилучшим образом, и надеяться на то, что этот уровень достаточно хорош. Вы (и они) должны знать, на каком уровне они находятся и где можно улучшить работу.
— Вывешивайте результаты.