В военной, секретной организации вдвойне, втройне больше, чем в любой другой, успех в работе, настроение людей, климат в коллективе зависят от руководства. В «наружке» же, где привычное рабочее состояние — высокое нервное напряжение, от начальства и его умения работать с людьми зависит еще больше.
Когда я пришел в отдел, им руководил Петр Владимирович Ксенофонтов, сотрудники звали его «Петюня» за спокойный, иногда даже кроткий нрав. Петр Владимирович дело знал хорошо, отделом руководил умело, и психологическая обстановка там, насколько это возможно в «наружке», была нормальная.
Однако года через три моей службы «Петюню» сменил приехавший откуда-то с периферии полковник Николай Михайлович Махов. Если мне не изменяет память, он был из тех, кто пришел в КГБ с партийной работы — этих людей в КГБ ненавидели всегда, исключения были чрезвычайно редки.
Впервые я видел человека, в котором необыкновенная жесткость по отношению к людям сочеталась с невероятной любовью к себе.
С приходом Махова в отделе постепенно сложилась группа приближенных к нему «активистов»-информаторов, которые всегда спешили доложить ему о чужих промахах (дабы затушевать свои), о желательных или нежелательных в его адрес высказываниях (чтобы лишний раз доказать личную преданность) и, наконец, о чужих успехах, чтобы соединить с этими успехами в сознании «вождя» свои имена.
Однажды Махов вызвал меня и сказал, что хотел бы посоветоваться со мной как с человеком, владевшим английским. Его интересовало, можно ли нашими силами вести наружное наблюдение в Англии, скажем, в Лондоне, сопроводив туда объект слежки из Москвы. Тогда (о чем я, конечно, не знал) начиналась разработка Пеньковского, и Махов, который «вырвал» для своего отдела наблюдение за этим суперобъектом, подумывал, видимо, о возможности слежки за ним во время его поездок в Англию.
Мне пришлось разочаровать его — вести наблюдение нашими силами там было, конечно, невозможно: важно было не только знать язык, водить машину в условиях левостороннего движения, но и разбираться в куче таких «мелочей», как условия проката автомобилей и резервирования гостиниц и т. д., не говоря уже о способности ориентироваться в неизвестных городах, которая мне, например, совершенно не свойственна.
Я не просто разочаровал начальника, а сделал это, как потом понял, недостаточно тонко, не попытавшись смягчить его возможные негативные реакции. Это не понравилось.
В глазах начальника я постепенно становился носителем исключительно отрицательных начал, оперативные успехи молодого сыщика изменить уже сложившийся образ не могли.