Кроме премий и вознаграждений начальник 114-го отдела мог претендовать на рекорд по числу выговоров. Зато по отношению к своим сотрудникам он проявлял такт и внимание, оберегая их от излишней опеки контролирующих работу служб. Так, отдел кадров, отмечавший опоздания сотрудников института с точностью до минуты, каждые две недели рассылал по структурным подразделениям циркуляры с грозной резолюцией «прошу принять меры, о принятых мерах сообщить в отдел кадров». «Мне все это надоело, – вспоминает Дмитрий Борисович, – я взял и написал бумагу в отдел кадров – “прошу уволить всех опоздавших”. И отправил. Меня чуть не уволили! Но я прореагировал! Потом еще всех долбал – ну что ж ты не уволил! Хотя перестал мне всю эту х…ю присылать!» Ирония судьбы не только в том, что Зимин запальчиво «прореагировал» на замечания о своих сотрудниках: уже на излете перестройки его лаборатория получила последний переходящий знак «Ударник коммунистического труда».
Глосса о конфликте
Леня Долженков, почти мой ровесник, был моим первым дипломником, когда я сам только окончил институт и начал работать в МАИ, а затем, после нескольких лет совместной работы на кафедре, вслед за мной перешел в РТИ. Толковый, изобретательный инженер, находился все десятки лет совместной работы в состоянии перманентных обид на своего начальника (т. е. на меня) и конфликтов со мной, и не только со мной. Несколько раз то он, то я предпринимали попытки разойтись. Как-то он после очередного конфликта ушел в НИИРП к Авраменко, однако вскоре вернулся ко мне в РТИ. Его вторичный прием на работу был не простым делом, так как по минцевской традиции РТИ, как правило, не брал на работу беглецов. Этот перерыв ничего не изменил. Бесконечные изматывающие конфликты (параллельно с генерацией светлых идей) я объяснял тогда для себя и его дурным характером, и своим неумением работать с капризным, но талантливым человеком. Только сейчас, погружаясь в глубокий колодец воспоминаний, я понимаю природу этого и подобных конфликтов. Если бы у меня тогда хватило ума сказать: «Леня, спасибо за идею, но организовывать ее реализацию будет кто-то другой, с минимальным твоим организационным участием», – а он бы согласился (что, правда, сомнительно), могло бы быть все по-другому. Я же тогда по дурости не только потакал, но и настаивал на том, чтобы он, автор идей, был и главным организатором их реализации. Потенциальный конфликт между специалистом и менеджером, необходимость детальной сегментации всего бизнес-процесса, с детальным описанием требований к человеку, ответственному за выполнение каждого шага, я осознал только во времена «ВымпелКома». Запоздалое осознание подобных конфликтов, или, говоря по-другому, ошибочная оценка способностей и возможностей сотрудников (на самооценку рассчитывать, как правило, нельзя) может привести (и приводило) к разрушительным результатам. Между прочим, инверсный конфликт, когда начальник мнит себя и лучшим специалистом, был весьма распространен в советские времена. Более того, советская система управления обычно требовала такого качества от любого начальника.