Я вовсе не хочу занижать технологические возможности Microsoft, просто хочу отметить ее блестящую стратегию развития рынка. Как владелец всех клиентов в мире архитектуры клиент/сервер, компания имеет в своем распоряжении верный лагерь сторонников «на прагматичной стороне пропасти». Она стоит на страже у городских ворот. Когда появляются варвары с прерывающими инновациями, она может закрыть ворота. Когда у нее появляется своя версия подобного продукта, она может их открыть. Это ворота Билла Гейтса, и его компания в очень завидном положении.
Но для всех остальных это не хороший прецедент. Если Microsoft может позволить себе вести работы по обе стороны пропасти, большинству компаний приходится преодолевать ее без чужой помощи. Более того, при этом им зачастую приходится бороться с сопротивлением Microsoft. Выход на основной рынок подобен акту взлома, незаконного вторжения, обмана, часто даже хитрости. Разработка плана глобального вторжения, атака одновременно на всех фронтах может сработать для крупных лидеров рынка, которые уже располагают силами во всех регионах мира, но для желторотых новичков так действовать просто глупо. Вместо этого необходимо предельно точно выбрать направление главного удара, яростно атаковать, потом окопаться и удерживать позиции.
Настало время признать, что на нише жизнь не останавливается. Компания, доминирующая на рынке, рано или поздно перерастает рамки занимаемой ниши, продолжая обновлять и расширять свою деятельность, развивая новые сегменты. И именно тогда получают действительно большую прибыль. Очевидно, этот феномен возникает после преодоления пропасти, но планировать его нужно с самого начала. Точно так же, как задачей 6 июня 1944 года была высадка на побережье Нормандии, а конечной целью было освобождение Франции, в маркетинговой стратегии необходимо иметь четкое представление о долгосрочной перспективе, чтобы руководствоваться им при принятии тактических решений.
Ключ к выходу за пределы первоначальной целевой ниши — выбор таких стратегических целевых сегментов рынка, с которых можно начинать свое развитие, т. е. такого целевого сегмента, который, в силу своей связи с остальным рынком, представляет собой удачный плацдарм для выхода на следующий, более крупный сегмент рынка. Например, когда Macintosh преодолевал пропасть, целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских корпораций, входящих в список Fortune 500. Этот целевой рынок не был очень большим, но он помогал справиться с плохо налаженным критически важным процессом — обеспечение презентационными материалами руководства и маркетологов. Тот факт, что сегмент был сравнительно небольшим, обернулся его достоинством, так как в