Однако никакие прогнозы в бизнесе никогда не принесли ни цента прибыли! Задача бизнеса – оптимизация прибылей, а не их прогнозирование. В большинстве компаний я бы высвободил 80 процентов людских ресурсов, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, и использовал бы их для повышения прибыли, а не для ее подсчетов.
В Гарвардской школе бизнеса один профессор научил нас следующему приему. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: дайте себе две секунды. Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! Итак, решение принято. А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами. Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом. Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки.
Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Количественные (расчетные) данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: решение принимается не на основе важной качественной информации, а на основе данных, которые поддаются количественному анализу, хотя в любом бизнесе большинство критических вопросов решается только исходя из опыта или интуиции. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.
Шаг 9. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия служащих
Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.
(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое дает им компания. Более того,