Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу, которое желательно свести к минимуму. Я говорю своим служащим: «Я не верю в расходы». По моему глубокому убеждению, расходы – это то, что необходимо безжалостно сокращать настолько, насколько возможно. Главное, чтобы это утверждение не оставалось декларативным. Вы должны превратить это в политику и проводить ее день за днем, подходя к любой статье расходов с единственно допустимой позиции: а нельзя ли обойтись без нее?
Когда в какой-нибудь фирме я вижу чересчур просторный офис, или секретаря, читающего журнал, или неработающий компьютер, или менеджера, который перебирает бумаги (вместо того, чтобы приносить прибыль), я сразу инстинктивно чувствую, что в этой фирме имеется большой потенциал для увеличения прибыли.
Ни одна статья расходов не должна априори считаться абсолютно необходимой, будь то прием нового служащего, покупка оборудования или капитальные затраты. Конечно, многие статьи предполагаемых расходов окажутся после рассмотрения (своеобразного теста на необходимость) нужными, но важно, чтобы ваш подход к ним был именно таким. Я имею в виду подход с позиций «нулевого бюджета», который должен стать неотъемлемой составляющей вашего менталитета. Никогда не считайте расходы чем-то неизбежным. Наоборот, спросите себя: «Если я не буду тратиться на… (предполагаемый предмет закупки), может ли это негативно отразиться на доходах и прибылях моей фирмы? Каким образом? Где именно?» Если вы не можете определить, как и где, тогда смело исключайте эту статью расходов.
Все сказанное (а также то, о чем я скажу ниже) относится к нестратегическим расходам (помните шаг 7?). Но это может иметь отношение и к стратегическим расходам. В принципе они приносят прибыль только в случае правильно выбранного направления их вложения. Вы должны решительно отказываться от стратегических расходов, неперспективных с точки зрения наращивания прибыли, и концентрировать основные силы на главном направлении.
Шаг 15. Главное – максимально урезать расходы, разбираться можно и потом
Вот распространенная ошибка, которую допускают многие руководители (а также президент и Конгресс США). Эта ошибка заключается в чересчур осторожном отношении к сокращению расходов. Они рассуждают примерно так: «Давайте не сокращать расходов по статье А, пока не убедимся в правильности этого решения». Однако все должно быть наоборот: «Давайте не будем выделять средства на статью А, пока не убедимся в необходимости финансирования расходов по этой статье». Как-то я внушил руководителю компании, которой в течение ряда лет давал консультации, что следует обосновывать