• общность видения миссии команды и ее целей;
• профессиональная компетентность и высокая мотивация членов команды;
• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• небольшое число членов команды;
• высокая степень участия и удовлетворенности от членства в команде.
Возможно, для того чтобы обладать такими характеристиками, идеальная команда должна была бы состоять из представителей всех четырех поведенческих типов в равных пропорциях. Но мы никогда не сможем это проверить. Мы с вами живем не в идеальном, а в реальном мире.
В этом разделе мы поговорим об аудите своей команды и возможной ее коррекции. О том, как учесть поведенческие особенности различных типов и на основе этого создавать команды под задачу. Вначале мы рассмотрим простые варианты команд-связок, а далее, опираясь на труды известного исследователя командной работы М. Белбина, посмотрим, как эффективно собирать более крупные команды для решения поставленных задач.
Прежде всего не следует забывать, что каждый поведенческий тип имеет свои сильные и слабые стороны. Если научиться минимизировать слабые и активизировать сильные стороны сотрудников, то позитивную рабочую атмосферу можно создать в команде, состоящей из представителей любых поведенческих типов. То есть совершенно несовместимых людей не существует. Просто представителей некоторых типов совмещать в одной команде легче, чем других. Поэтому далее мы будем не только рассматривать, какие типы с какими совмещаются наилучшим образом, но и что следует делать руководителю, чтобы различные люди могли работать вместе продуктивно. Давайте разбирать каждую комбинацию по отдельности.
Не очень простое сочетание. Такая команда будет ориентирована на активные действия и быстрый результат, будет легко приспосабливаться к изменяющейся ситуации. Еще одна позитивная сторона такого союза – «D» не будут бояться выяснять отношения друг с другом, будут регулярно «выпускать пар», а не копить обиды. Однако «D» очень конкурентны, соревнование между ними может в какой-то момент начать вредить делу. Опять же, они никогда не будут полностью доверять друг другу. Такой союз от руководителя требует минимального вмешательства. Ни в коем случае не стоит попадать «между молотом и наковальней». Дайте им разобраться в своих отношениях самим, контролируйте только результат работы такой команды.
И тому и другому поведенческому типу присуще активное отношение к жизни, стремление к изменениям. Оба быстро принимают решения и не особенно любят копаться в деталях. Они, безусловно, найдут общий язык, начиная работу вместе. Но по мере сотрудничества обнаружатся и разногласия: для «D» приоритетным является результат, для «I» – отношения. «I» быстрее теряет интерес к достижению результата, что не найдет понимания у «D». В целом это довольно продуктивный союз, не требующий особого вмешательства со стороны руководителя.