Создавать Город было поручено фонду «Сколково» — управляющей компании, которой государство передавало бюджетные деньги, выделенные на проект. Наделенный Федеральным законом «О Сколково» огромными полномочиями, он должен был отвечать фактически за все, начиная от планирования и распределения бюджета, выделенного на создание инфраструктуры, и заканчивая закупкой канцтоваров. И, конечно же, управляющая компания должна отвечать за эффективное развитие инноваций.
На этом этапе для разработки стратегии и операционной модели фонда «Сколково» и его структуры команде Виктора Вексельберга требовались консультанты. Это нормальный бизнес-подход. Очевидно, что при всем уважении к управленческим талантам Вексельберга ни он сам, ни люди, которых он привел с собой из «Реновы», не обладали глубокими компетенциями, необходимыми для создания инновационного центра.
«Проект был очень масштабным и дорогим для государства, — говорил один из экспертов. — Был поставлен довольно жесткий временной график развертывания. Очень важно было уже на старте принять не просто правильные организационные решения. Важно было вообще принять решения. Виктор Вексельберг так устроен: он сначала выслушивает мнения многих людей и только потом формирует свое. Потому на разных этапах, помимо большого количества привлеченных экспертов, в проекте активно участвовали консалтинговые компании: McKinsey & Company, PwC, Booz & Со. Все они так или иначе внесли свою лепту в становление проекта.»
Принято считать, что консалтинговые компании с их огромным опытом создания масштабных инфраструктурных проектов помогают избежать детских ошибок на начальном этапе их реализации.
Насколько приглашенные стратеги помогли разработчикам проекта не наделать ошибок? По крайней мере, они старались, как могли. Одними их первых, кто включился в проект, стала компания PricewaterhouseCoopers.
У PwC как у глобальной компании был большой опыт, связанный с инновационными процессами. Специалисты из PWC консультировали стартапы, венчурные фонды, разрабатывали стратегии построения и управления инновационными кластерами.
Чуть ли не на второй день после назначения Виктора Вексельберга руководителем фонда «Сколково» у него на столе лежало предложение от PwC участвовать в развитии нового проекта.
В июне 2010 г. PwC провела большой воркшоп, при подготовке к которому консультанты проанализировали опыт и факторы успешности работы 28 технопарков по всему миру. Рекомендации по итогам этой встречи выглядели следующим образом: команда Сколково, от которой требовалось в сжатые сроки определиться с бюджетом на два года и создать структуру, концентрируется на сиюминутных целях. В ситуации, когда у Сколково нет понятной бизнес-модели, говорить о стратегии, целях и ключевых понятиях эффективности преждевременно.