Но структура, предложенная PwC Фонду, по крайней мере на том этапе, ему не подошла. Специалистов из PwC поблагодарили и продолжили поиски других консультантов.
Старейшая в мире международная компания Booz & Со, имевшая огромный опыт в разработке стратегий и инновационного консалтинга, начала всю работу фактически заново. Перед стратегами стояла непростая задача — фактически в трехмесячный срок предложить Фонду свой вектор развития.
Руководитель проектов московского офиса компании Booz & Со Александр Жоров вспоминал, что первая рабочая встреча с партнерами из Сколково состоялась в июле 2010 г. В ней участвовали Виктор Вексельберг, американский и российский партнеры компании Booz & Со Скотт Корвин и Штеффен Лайстнер и сам Александр.
Фактически структуры Фонда тогда по-прежнему не существовало, была группа людей, у которых были свои идеи и которые готовы были инвестировать свое время в проект, не получая за это ни копейки. Одной из задач консультантов было выслушать членов проектной группы, выработать некое общее видение и в дальнейшем предложить определенную модель.
«Идея инновационных центров не нова, — говорил Александр Жоров. — Многие государства задумываются над тем, как помочь развиться высокотехнологичным отраслям экономики. Россия в этом смысле не уникальна. И все понимают, что когда приходится что-то создавать с нуля, это требует определенных государственных субсидий, то есть траты денег налогоплательщиков. Особенность этих субсидий заключается в том, что возврат на вложенные деньги не прямой, как в традиционном бизнесе, а косвенный, но гораздо больший: создаются новые рабочие места, меняются инвестиционный климат, имидж страны, сознание людей, структура экономики. Задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы эта структурная субсидия была наиболее эффективной»[42].
Создавая модель Города, консультанты исходили из гипотезы, что в России в принципе существует достаточно мощная база фундаментального образования, а в определенных секторах есть неплохие научно-исследовательские коллективы. Но с точки зрения коммерциализации их идей, доступа к рынкам, дела обстоят неважно. Значит, необходимо создать механизм их коммерциализации, соответствующую экосистему. Какие элементы должны присутствовать в ней? Университет, имеющий в своей структуре элементы коммерциализации. Инкубатор и бизнес-ангелы, которые подхватят идею на определенной стадии. Экспертиза венчурных капиталистов. Все это так называемые вертикальные столбы, на них и должно базироваться Сколково.
Ключевой новацией было предложение перенести акцент в управлении проектом на горизонтальные структуры — кластеры — организации, которые должны были поддерживать идеи с момента их зарождения в Университете и сопровождать до тех пор, пока проекты не выйдут из Сколково. Кластеры должны определять направления развития и поддерживать игроков. Они формируют заказы на исследования в университетских лабораториях и на необходимое для этого оборудование. Кластеры поддержат компании, которые займутся в Сколково развитием бизнес-инкубаторов. Кластеры выстраивают отношения с венчурными фондами. Общий бюджет Сколково, по концепции Booz & Со, должен делиться между кластерами в зависимости от успешности их деятельности, помогать им развивать приоритетные направления, которые для Сколково уже определил президент страны: биомедицину, IT, ядерные технологии, энергоэффективность, космос.