Проект реконструкции предприятия — явно неадекватный. Предусматривал утроение производства и строительство троллейбусных линий. Рынка сбыта под такой объем нет, строительных мощностей, чтобы освоить такие капвложения, нет.
Приезжаю в город. Крик, шум, обвинения, угрозы. Бардак.
Говорю: «Я отвечаю — предприятие будет работать, города не замерзнут. Если вы против — до свидания. Будет забастовка — до свидания. И дальше. Жестоко, но правду: если вы думаете, что кто-то другой с вами будет возиться, — нет. Без горючки дорогу заметет. Пока правительство вспомнит о вашем существовании, придет весна. Вас откопают. Не всех».
Прямо на митинге сказал. Могли убить. Хотели. Не решились.
Через два года предприятие выпускало 9 млн тонн, а я начал работу в ЮКОСе. В Кировск же прилетал в гости, на рыбалку, отдохнуть с друзьями. Почти каждый год. Севера люблю. Тундру — особенно.
Внутри бизнеса к середине 1990-х конкуренция не была слишком острой. Много возможностей, мало сил. Мы скорее боролись за «место в рейтинге», чем конкурировали в рыночном смысле.
До залоговых аукционов я даже не помню особых столкновений на конкурсах. Десять крупных банков и тысячи предприятий, а сил у каждого банка — на несколько десятков. Да и то не у всех, и не на каждое. Нет. Мы боролись за расширение, но не между собой. Границы «королевств» еще не соприкоснулись.
Когда соприкоснулись? В моем бизнесе — никогда. В 2003 году в нефтянке еще реальных проблем не было. То есть если кто-то ругался, то по недомыслию или из-за амбиций. Но не более того.
Отношения же стали к 2003 году лучше. Пришло осознание общности интересов. Достаточно сказать, что меня избрали первым арбитром во внутреннем конфликте между членами РСПП. Такого и представить раньше было невозможно!
Что касается гибели бизнесменов — здесь иной источник проблем. Точнее, источники — «пиявки», должники и «крыша». Те, кто видел угрозу личному благосостоянию в личности предпринимателя.
Ситуация становилась особенно опасной, если человек «не держал дистанцию», когда допускал, чтобы дело приобретало личный характер, идентифицировалось с конкретным «индивидуумом». Стандартная управленческая ошибка, за которую многие заплатили слишком дорого. Было покушение на Бориса Березовского, убийство Ивана Кивелиди… Почему мы этого избежали? Про Березовского и Кивелиди, даже если предполагаю, что произошло, — не скажу. Бизнес Березовского, как вы знаете, тогда, вначале, был гораздо более «индивидуализированным» и «понятийным», а у меня же всегда «инструкции», «протоколы», «комитеты» и т. п.