Уотсон продолжает: «...мы потеряем многих людей, потому что мы больше не новаторы. Да, «Windows» — это ключ к основному виду деятельности «Майкрософта», но проблема в том, что программа слишком большая, слишком хаотичная. Агенты по изменениям, которых надо привлечь/удержать, хотят делать что-то новое и увлекательное, а не то, работа над чем велась пять лет с лишним... Пресса считает нас посмешищем... Надеюсь, вы все сможете понять, насколько мучительно видеть это, когда всем сердцем желаешь успеха любимой компании».
Уотсон поднял еще одну проблему, волновавшую многих майкрософтовцев: систему оценок. Примерно раз в полгода от менеджеров «Майкрософта» требовалось оценить всех своих подчиненных по шкале от одного до пяти, где пять — это высший балл (дробные оценки дозволяются). Результаты описываются кривой, графически изображающей распределение результатов, и попавшим в нижние десять процентов весьма рекомендовали поискать работу в другом месте, а то и немедленно увольняли. Более того, если сотруднику ставили высокую оценку, он становился объектом попыток переманивания со стороны других, более влиятельных менеджеров. Это очень похоже на систему оценок сотрудников, использовавшуюся в «Дженерал электрик», где Джефф Иммелт, деливший с Балмером кабинет в «Проктер энд Гэмбл», готовился принять руководство после отставки председателя Джека Уэлша. Недостаток системы заключался в том, что вместо того, чтобы помогать тем, кто борется, менеджерам было выгоднее отпустить их. Уотсон заметил это: «Начальник сказал мне, что даже если кто-то работает на 4 и 5, он все равно может получить 3, потому что «надо подогнать кривую». Я в жизни не слышал ничего более обескураживающего, раздражающего, отбивающего всякую охоту работать».
Как писала «Нью-Йорк таймс», практика ранжирования или аттестации сотрудников широко распространена в высокотехнологичных компаниях вроде «Сиско системе» и «Хьюлетт — Паккард», но когда к классификации по колокольной функции прибегли и другие компании, служащие заявили, что система направлена на стравливание групп сотрудников: белые мужчины против чернокожих и женщин, более молодые менеджеры против более старых, иностранцы против американцев. Судебные процессы, рассматривающие законность процедуры, называемой «по ранжиру и под зад», были возбуждены не только против «Майкрософта», но и против «Форда» и «Коноко».
Используя систему оценок, Балмер как-то показал Камерону Мирволду еще одну сторону своего балмерства.
Мирволд рассказывает:
— Мой босс решил, что наша группа разработчиков должна сосредоточиться только на одном поставщике услуг Интернета. Когда Стив услышал об этом, о Господи, то пришел в ярость. Он орал: «Это твой план?! Это твой план?! Если это твой план, это план на 1.0. Если ты займешься этим планом, то получишь 1.0!» Но при этом Стив все время смотрел на меня и ухмылялся в сторону. Его гнев был просто видимостью. Он часто сгущает краски, а люди не заглядывают дальше этой видимости.