Со времен успеха «Windows 3.1» компания получала около двадцати тысяч резюме в месяц, отсеивая подавляющее большинство, прежде чем пригласить несколько оставшихся кандидатов на собеседование в Редмонд. Среди получивших работу были Джо и Кэти Джо Линн. Линны, оба имеющие степень доктора философии, работали в военном аналитическом центре в Вашингтоне, округ Колумбия, и обдумывали предложение от «Майкрософта». Они совсем не стремились переезжать на другой конец страны, хотели жить не больше чем в миле от работы (в доме определенного размера) и посещали занятия по карате, которые не хотели забрасывать. Майкрософтовский рекрутер Кэрри Тибиттс предложила им гибкий график, нашла подходящий дом в полумиле от кампуса, послала по факсу фотографию и даже нашла им тренера по карате. Взять человека на работу — одно дело, удержать его — совсем другое, а позволить ему уйти — третье.
К 2000 году Балмер столкнулся с еще одной проблемой, с которой большинству менеджеров никогда не приходится иметь дела. По оценке «Гарвард бизнес ревью», примерно 30 процентов из сорока тысяч майкрософтовцев были миллионерами — около двадцати тысяч человек. Как стимулировать миллионера? Или, как сформулировала старший редактор «Ревью» Сьюзи Ветлауфер: «Кто хочет поруководить миллионером?» (Сьюзи не подтвердит и не опровергнет, что брала у Балмера интервью, но Джеймс Кэш из Гарвардской школы бизнеса участвует в работе правления «Майкрософта». Позже Ветлауфер заслужит дурную славу из-за связи с недавно ушедшим в отставку Джеком Уэлчем, к большому испугу миссис Уэлч и нескольких человек из штата «Ревью».) Ветлауфер узнала, что из-за миллионеров компаниям приходится быть гораздо более творческими и предприимчивыми в отношении продукции и услуг. «Майкрософту» — нет. Наличие миллионеров подталкивает компании все время перевыполнять планы на рынке. «Майкрософт» перевыполняет. И из-за миллионеров начальству приходится создавать эффективную, здоровую культуру — план, которому Балмер следовал минувшие двадцать лет. Она узнала, что работающие миллионеры «требовательны и непостоянны», но наличие их в ведомости означает, что культура компании не выносит посредственности. Она отметила, что миллионеры обычно бывают личностями, стремящимися творить, воплощать мечты, создавать изменения, даже переделывать мир. Ветлауфер обратила внимание, что им нужна свобода: «Нельзя мелочно руководить человеком, который, по существу, независимый агент». В конечном счете она поняла, что очень важно иметь стратегию ухода. Дальше статья могла бы быть написана Балмером. Как он хорошо знал, в какой-то момент личности перерастают работу — или компания исчерпывает возможности перестраивать работу. Ветлауфер рекомендовала менеджерам обращаться с уходом «так, чтобы личность испытывала добрые чувства к компании», из которой уходит. По ее мнению, один из способов — предложить годичный отпуск (тактика, которую Балмер использовал многие годы) или положение консультанта на неполной ставке. Один человек, у которого она брала интервью, произнес слова, звучащие по-балмеровски: «Надо предоставлять людям возможности следовать страстям. Если они уходят, наши люди обращаются с ними, как с высоко ценимыми выпускниками, и, возможно, они вернутся». У «Майкрософта» есть официальная Ассоциация выпускников, где за 130 долларов в год бывшие майкрософтовцы могут поддерживать контакты друг с другом через регулярные мероприятия, информационный бюллетень и, конечно, объявления о работе — совсем как Ассоциация выпускников Гарварда. Буклет Ассоциации выпускников «Майкрософта» вполне серьезно вопрошает: «Есть ли жизнь после «Майкрософта»?» Над тем же вопросом размышляли и в Вашингтоне, округ Колумбия.