| Недостатки |
|---|
| Практически монопольный поставщик газа на рынок России | Огромная дебиторская задолженность |
| Разветвленная система добычи, транспортировки и сбыта газа | Высокая кредиторская задолженность |
| Значительные поступления иностранной валюты | Высокая доля непроизводственных активов |
| Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР | Устаревающая техника |
| Высокая узнаваемость торговой марки | Ориентированность на рынки стран бывшего СССР |
| Сильное политическое влияние | Политизированный статус и отношения с контрагентами |
| Глубоко укоренившаяся «система бартера» |
| Громоздкий управленческий аппарат |
| Тяжелая региональная структура |
| Возможности | Угрозы |
|---|
| Повышение цен на нефть | Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/ |
| Высокая степень зависимости | Государственный контроль за ценообразованием |
| Девальвация рубля | |
| Предоставление дополнительных кредитов МВФ странам-должникам «Газпрома» | |
| Увеличение спроса на продукты нефтепереработки газа | |
На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями являются (среди прочих): «увеличение доходности за счет развития бизнеса в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т. п.), в партнерстве со специализирующимися в этих отраслях компаниями» или «повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и т. д.)».
После того, как организация формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.