Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.
Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания — от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.
Заблаговременное выявление людей с высоким потенциалом и годных к руководящей работе помогает избежать двух опасностей. Во-первых, это организационная инерция — чересчур длительная задержка на одной должности (обычная практика в некоторых отраслях). Во-вторых, слишком быстрое продвижение (когда в высокотехнологичных компаниях высшие посты занимают молодые люди, еще не набравшиеся опыта работы на руководящих должностях).
Рэм. Поиск компромиссного назначения с учетом таких обязательных вещей, как план преемственности руководства, процедура удержания будущих руководителей и обеспечение эффективной работы предприятия в нынешних экономических условиях, может стать большой проблемой для компании, где нет сильной системы подготовки руководящего резерва, построенной на точной информации. Я хотел бы привести пример из недавней практики крупной диверсифицированной транснациональной корпорации.
Второе по объему валовой прибыли подразделение компании начало расширяться. Но условия ведения бизнеса этого отделения ухудшились — показатель роста отрасли стал отрицательным, причем ожидалось, что спад продлится не меньше двух лет. Президент отделения через год собирался на пенсию, и его преемнику предстояло решать нелегкие задачи выживания. В числе прочих мер по сокращению затрат ему предстояло реорганизовать структуру подразделения с тем, чтобы вместо отдельных центров прибыли и убытков по каждому ассортименту продукции (с собственными сбытовыми, юридическими, кадровыми, финансовыми и инженерно-техническими службами) образовалась единая централизованная организация.