Польза такой системы проявляется при планировании преемственности. «Мы начали заполнять глобальную базу резюме наших руководящих работников. Это была общая система, привязанная к системам оплаты труда, распределения акций и социальной защиты. В результате мы смогли получить то, что я называю "картами игроков" на каждого высокопоставленного сотрудника — лист формата А4, с фотографией и информацией о компенсационном пакете, профессиональных качествах, должностных перемещениях, аттестациях. Теперь, обсуждая сотрудника, мы имеем перед глазами все нужные сведения, причем совершенно единообразные, — не просто имя, а образование, карьерные интересы, планы профессионального развития, членство в профессиональных ассоциациях, оценки третьих лиц, нынешний и прежний компенсационный пакеты.
Менеджеры отдела кадров также заполняют форму, которую мы называем оценкой риска кадровых потерь, — это таблица, матрица три на три. По вертикали менеджер отражает важность специалиста для организации (низкая, средняя, высокая), а по горизонтали — вероятность, что специалист останется работать в компании в ближайшие пять лет (низкая, средняя, высокая). Если речь идет о сонном ответственном за кадры, который не собирается никуда уходить и вносит очень небольшой вклад в дела компании, ему присваивают низкий риск потери. Но если мы говорим о полном сил финансисте с дипломом МВА, способном управлять бизнесом и привлекательным для других компаний, ему присвоят высокий риск потери.
Таким образом, у нас по всему миру действует общий подход, общая компьютеризованная система, при помощи которой мы ведем общую базу данных. Я говорю о том, что мы избежали участи строителей Вавилонской башни. Каждый из нас — на отдельной странице».
Построение этой системы — только фундамент системы управления персоналом. Важнейший «живой инструмент» — это организационный диалог, процесс наблюдения сотрудников с точки зрения соответствия определенным критериям и в итоге открытая оценка каждого и обратная связь.
«Кадровая служба может выдумывать все эти изощренные системы, но только руководитель способен заставить их действовать — в нашем случае с учетом положения на рынке и дефицита квалифицированных кадров. Рик Прайори научил нашу компанию беспощадной честности, и у нас начало вырабатываться общее понимание того, говоря его словами, "что такое хорошо". Предположим, мой босс составил на меня аттестацию и говорит: "Крис творит чудеса по всем группам навыков". Председательствующий тут же ответит: "Я знаю Криса. Он вовсе не творит чудес. На деле он едва компетентен по этим двум критериям, имеет средний уровень по этим восьми и хорошо разбирается в этих четырех"».