Рик заставляет нас придерживаться самых действенных и понятных стандартов эффективности, какие мне только доводилось видеть. В сравнении с компаниями нашего уровня показатели Duke Energy лучше — рентабельность акционерного капитала и активов, размеры прибыли и т.д. Но если взять наши цифры премиальных выплат, то они окажутся ниже средних. Почему так получается? Дело в том, что наша корпоративная культура строится на ответственности. Рик настолько требователен к выполнению плановых показателей — разумными средствами, конечно, — что все знают: вам не удастся их выполнить, не собрав нужных людей. Поэтому я снова возвращаюсь к «живому инструменту» рыночных отношений: люди прочувствовали, что ценится только результат, поэтому красивые пустые слова считаются роскошью, которую мы не можем себе позволить».
Главным общественным рабочим механизмом в компании Duke Energy стал введенный Прайори Комитет по политике развития компании, в которых входит он сам, руководители трех основных производственных направлений и четырех важнейших служб — юридической, финансовой, административной и службы управления рисками. Комитет заседает один раз в две недели в течение целого дня, а еще три-четыре раза в год официально обсуждает кадровые и квалификационные вопросы. Но основная работа проходит на регулярных заседаниях раз в две недели.
«Теперь нашу работу можно действительно назвать непрерывной и идущей в режиме реального времени, — сказал Ральф. — Наша организация настолько динамична, что мы обновляем наши планы каждый день. Кроме того, благодаря компьютеризации немедленно обновляется и резерв преемников, и база данных на сотрудников, которых готовят к дальнейшему продвижению.
Коллегиальный стиль руководства Рика заставляет членов комитета считать друг друга взаимно ответственными и подотчетными. Никакой политики, никакого баланса интересов, все мнения важны. Это не демократия, а необходимость обсудить вопрос со всех сторон. Всегда найдутся один-два человека, которые — какой бы ни стоял вопрос: новое приобретение, продажа активов, важное производственное решение, — назовут вещи своими именами. Это и есть корпоративная культура».
Эта общественная программа обеспечивает результативность кадровой работы Duke Energy. Рольф особо отмечает четыре составляющих: «Первое: культура ответственности за высокие результаты, которая позволяет вам требовать в свое подразделение лучших специалистов организации. Второе: руководитель должен не просто хотеть, но и быть готовым поставить под вопрос ту или иную оценку или суждение. Третье: коллегиальная культура управления в высшем руководстве компании, где все считают друг друга взаимно ответственными за обоснованность и объективность принимаемых решений и проявляют требовательность друг к другу, а председательствующий проявляет требовательность ко всем. Четвертое: я как начальник службы персонала тоже имею право голоса, потому что вижу все с совершенно иной точки зрения — ведь у меня другая работа. Я не последнее лицо в компании, хотя, конечно, и не ровня руководству. Но когда я сообщаю о своих наблюдениях, меня выслушивают, потому что дело не в чинах. Речь идет о надежности и перспективах обсуждаемого человека».