Роль внешнего партнера по созданию стратегии
Рассказывает Алан Лафли
Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.
Совет директоров – один из важных ресурсов в этом плане. В P&G тщательный анализ общей стратегии компании был включен в повестку дня его ежегодных заседаний. Одно из таких собраний было полностью посвящено стратегии, а целью его было, получив доступ к многоплановому опыту внешних директоров, воспользоваться их индивидуальными и коллективными суждениями и мудростью. Совет директоров P&G привнес в компанию опыт и знания, накопленные за пределами индустрии товаров широкого потребления. Он привнес опыт определенных областей и направлений бизнеса, а также обеспечил соответствующий уровень объективности и скептицизма, что приносило компании ощутимую пользу.
В P&G придерживались избирательного подхода к привлечению сторонних консультантов по вопросам стратегии. Бо́льшая часть стратегического анализа и процесса создания стратегии для тех направлений бизнеса, которые были хорошо знакомы компании, выполнялась собственными силами. Тем не менее время от времени P&G приглашала сторонних консультантов по вопросам стратегии для изучения той или иной возможности. Специалисты McKinsey помогли ей решить важные стратегические задачи при комплексном анализе сделки между P&G и Gillette. P&G необходимо было обеспечить полную конфиденциальность информации об этой сделке, поэтому ей требовался партнер, который мог либо подтвердить, либо опровергнуть самые важные гипотезы и объективно оценить стратегические предположения. Консультанты по вопросам стратегии помогли компании изучить те отрасли, в которые она собиралась войти. В частности, P&G поручила внешним консультантам провести широкий и глубокий анализ отрасли здравоохранения, чтобы выяснить, в каком ее сегменте она может рассчитывать на конкурентное преимущество. P&G нужно было также изучить определенные аспекты сферы обслуживания и бизнес-модели франчайзинга. Кроме того, компания поручила сторонним специалистам проанализировать некоторые свои компетенции, например глобальную систему поддержки бизнеса, систему закупок или стратегическое управление доходами, чтобы выяснить, насколько они выигрышны на фоне компетенций ведущих глобальных конкурентов. Большинство стратегических исследований проводились на уровне бизнес-единиц или функциональных подразделений, и только некоторые – на уровне всей компании.