Конечно, бывают и исключения. Среди менеджмента среднего звена, работающего в самых разных подразделениях — производственных, проектно-конструкторских, занимающихся контролем качества — всегда есть люди, которым близки идеи бережливого производства и которые с энтузиазмом берутся за дело. Если им удается достичь успеха, они могут постепенно добиться поддержки сверху, даже если изначально высший менеджмент был не на их стороне. К сожалению, такие случаи редки. Как правило, все начинается сверху.
Поэтому в большинстве случаев успех преобразований во многом зависит от тренера в области бережливого производства, который опирается на существующую иерархию и полномочия спонсора проекта и действует через менеджмент среднего звена. Возможно, со временем, если компании удастся сформировать подлинную культуру бережливого производства, произойдет крутой поворот и тренер по бережливому производству переключится на поддержку менеджеров среднего звена, которые будут стимулировать и направлять преобразования.
Выявить «социометрические звезды» на низовом уровне
С точки зрения социологии любая организация — это сеть. Люди устанавливают между собой эмоциональные, социальные и коммуникативные связи. Если изобразить эти связи графически, например, с учетом частоты коммуникации, изображение будет напоминать паутину или сеть. Вглядевшись в нее повнимательнее, вы заметите, что отдельные участки этой сети плотнее, чем другие. Такие уплотнения образуются вокруг людей, которых называют «социометрическими звездами». Под этим термином понимают людей, которые пользуются популярностью или являются прирожденными лидерами. С их мнением считаются больше, чем с мнением других. Если вам удастся склонить на свою сторону этих неформальных лидеров, с их помощью вы сможете изменить культуру компании.
Выявить таких лидеров нетрудно. Поскольку круг их связей чрезвычайно широк, найти их можно разными путями. В компании обычно знают, о ком идет речь, к тому же такие люди, как правило, известны и непосредственным руководителям — менеджерам среднего звена. Именно их в Toyota стараются сделать лидерами команд.
Есть масса способов привлечь таких людей к участию в работе. Разыскав такого человека, тренер по бережливому производству может побеседовать с ним в неформальной обстановке. Еще лучше — официально привлечь прирожденного лидера к участию в процессе преобразований. Прекрасная возможность для этого — практический семинар по кайдзен. Если во время такого семинара разбить группу участников на небольшие подгруппы, можно поставить неформальных лидеров во главе команд. Разумеется, менеджменту придется оплатить их участие в семинаре, однако речь идет о незначительных инвестициях, которые в долгосрочной перспективе окупятся сторицей. Некоторые компании отбирают несколько таких лидеров и вводят их в штат подразделения по развитию кайдзен. Одно дело, если в цех придет менеджер среднего звена и попытается заручиться поддержкой своих подчиненных, и совсем другое, если о такой поддержке попросит уважаемый товарищами рабочий. Итак, ищите неформальных лидеров и привлекайте их к работе.