Можно ли с учетом этого поручать кому-либо заниматься бережливым производством на условиях неполной занятости дополнительно к выполнению основных обязанностей? Вероятно, что пять человек, каждый из которых тратит 20% рабочего времени на бережливое производство, справятся с этим не хуже, а может и лучше, чем один человек, который уделяет этому 100% времени. Однако пять человек, занятых выполнением прямых обязанностей, на которые обычно уходит 120% времени, вряд ли сумеют найти 20%, чтобы посвятить его бережливому производству. Мы крайне редко видим примеры успешного освоения бережливого производства там, где нет хотя бы одного тренера по бережливому производству, работающего на условиях полной занятости. В предыдущей главе мы рассказывали о компании Denso и ее подходе к бережливому производству. В рамках программы «Эффективное предприятие» были выделены внутренние эксперты по бережливому производству из отдела организации производства. На предприятиях Toyota в Северной Америке, включая NUMMI, все чаще наблюдается стремление самостоятельно подготовить экспертов по TPS — не менее двух специалистов, работающих на условиях полной занятости, для каждого из основных процессов (например, окраска, отделка, штамповка, окончательная сборка). Это означает, что те предприятия за пределами Японии, где TPS стала неотъемлемой частью культуры, все глубже осознают потребность в специалистах по TPS, которые позволяют им повысить результаты.
Перечислим обязанности тренера по бережливому производству. Тренер:
1) руководит программами по созданию образцовых линий;
2) руководит составлением карт потока создания ценности;
3) руководит практическими семинарами по кайдзен;
4) обучает философии бережливого производства и применению его инструментов (краткие учебные курсы и практическое освоение бережливого производства);
5) осуществляет коучинг лидеров на всех уровнях;
6) разрабатывает бережливую систему процессов (принципы, показатели, оценка, методы, стандартные рабочие процедуры);
7) стимулирует внутренние преобразования;
8) обучается в других организациях и приносит с собой новые идеи.
Идеальная организационная структура программы освоения бережливого производства, приведенная на рис. 20-1, предполагает, что спонсор, хозяин процесса и команда, которая работает с потоком создания ценности, возглавляют преобразования. К сожалению, в большинстве случаев это не соответствует действительности, особенно на ранних этапах преобразований. Чтобы обучение шло, а дело двигалось, необходим внешний импульс, который обеспечивает энергичный