Эта история представляет собой адаптированное изложение случая, описанного Дэвидом Острайхером. Она основана на реальных событиях, хотя имена участников вымышлены, а некоторые обстоятельства изменены с целью прояснения сути обсуждаемых вопросов. При желании вы можете поделиться с Дэвидом Острайхером своими соображениями, отправив ему письмо по адресу [email protected]. Дэвид с удовольствием даст необходимые пояснения к описанному случаю и будет рад предложениям по использованию данной истории в качестве учебного материала.
Acme, начиная с генерального директора, были преданы идее бережливого предприятия и имели почти десятилетний опыт работы в этом направлении. Ёсина был приглашен для запуска нескольких новых поточных линий, которые позволяли продемонстрировать потенциал TPS применительно к механообработке.
На одном заводе монтировалось две линии, предназначенные для выпуска разных типов компрессоров, — А1 и Х10. Каждой линией занимался свой руководитель проекта. Как выяснилось, инженер, который руководил работами на линии А1, воспользовался рекомендациями Ёсина и, следуя им, добился прекрасных результатов, тогда как инженер, который работал с линией Х10, все время искал быстрые решения, чтобы добиться краткосрочного снижения издержек. Результаты его работы оказались неудовлетворительными. Любопытно, что оба преследовали одни и те же амбициозные цели и имели возможность работать с одним и тем же специалистом мирового класса.
Показатель качества с первого раза определялся как процент произведенных изделий, которые с первого раза соответствовали требованиям. На момент начала работ уровень качества с первого раза застыл примерно на 85% при целевом показателе более 98%. Под «операционной готовностью» понималась доля рабочего времени, в течение которого оборудование готово к обработке деталей. Традиционно операционная готовность процессов механообработке в Acme составляла 60-70%, и команду попросили поднять этот показатель до 85%. Требования по финансовым показателям (минимальная чистая прибыль, операционная прибыль и прибыль на чистые активы) были довольно высоки, но вполне достижимы. Было очевидно, что на бережливое производство возлагались большие надежды.
Руководитель проекта А1 отвечал за перевод прежнего семейства продуктов А1 с существующего завода на другой, где установлено совершенно новое оборудование. Руководитель проекта Х10 отвечал за оптимальную концепцию линии Х10, которую предстояло добавить к комплексу двух уже функционирующих модулей Х10 на новом заводе.