В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию ф-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.
Модель эффективной структуры
Ниже представлена структура, которую я рекомендую в качестве базовой модели. (Впрочем, как я уже говорил, каждая компания должна привести ее в соответствие с уникальными особенностями собственных целей и ресурсов с учетом фазы жизненного цикла организации.)
Для каждого направления я указал лишь одну ключевую (PAEI )-функ-цию. Однако теперь вам понятно, что при этом не обойтись без удовлетворительных навыков выполнения прочих функций. Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (PaEi), продажами — (PAei), а разработкой новых продуктов — (PaEi).
Я намеренно упростил эту схему, стремясь подчеркнуть следующее: чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимо-
Генеральный директор (paeI)
Маркетинг
(E)
Разработка новых продуктов/ проектирование (E)
Производство (P)
-1-
Управление персоналом (A)
Продажи
(P)
Развитие
персонала
(I)
-1
Бухгалтерия
(A) Финансы
(E)
дополняющей команды, нужна плодородная почва — взаимодополняющая структура. Должна измениться и система вознаграждения, но, прежде чем мы перейдем к ней, давайте поговорим, как организовать небольшую молодую компанию, которая не может позволить себе иметь в штате нескольких вице-президентов.
Структура молодой компании
В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить ^)-функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга — product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.
Он может нанять того, кто будет контролировать производство, сборку или процесс работы. Но кто решает, какую технологию использовать, где построить завод и каким будет объем производственных мощностей? Вновь основатель компании.