В этом отделе вы быстро поймете, что никто не способен делать все. Если вы хотите, чтобы глава отдела ИТ контролировал разработку систем, техническую поддержку и центры обработки данных, вам нужно обзавестись выдающимся (I), но вы все равно останетесь им недовольны, потому что его действия будут непродуктивны. Если ваша компания невелика, многие виды работ вам придется заказывать на стороне.
Если речь идет о крупной организации, я порекомендовал бы отделить центры обработки информации и техническую поддержку от разработки систем. Почему? Найти руководителя с подходящим стилем гораздо проще, если все функции подразделения имеют одинаковые или близкие (PAEI)-коды.
Резюме
Правильный процесс на самом деле состоит из двух отдельных процессов.
Первый, о котором шла речь в этой главе, предполагает способность организации привести в соответствие стиль и квалификацию людей и поставленную задачу. Он включает продуманную систему найма для отбора компетентных людей с взаимодополняющими стилями и способностями, а также умение назначить нужного человека на нужную должность.
Второй процесс — это эффективная коммуникация. Чтобы хорошо управлять, вы должны слышать и понимать, что говорят вам люди, и уметь доходчиво излагать собственные мысли, как один на один, так и в группе. Вопросам коммуникации посвящены следующие две главы.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles. Серия из трех книг (третье, исправленное издание, Adizes Institute publications 2004).
2. Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles.
3. Ответы: Потребность добиться своего — (P). Потребность в контроле — (A). Потребность присоединиться к группе — (I). Потребность в самоактуализации — (E).
Глава 10
Правильный
процесс:
диалог
■ ПРОБЛЕМА: какова оптимальная манера личного общения с теми членами взаимодополняющей команды, чей стиль отличается от нашего?
Вавилонская башня для менеджеров
Теперь, когда мы научились определять доминирующий управленческий стиль других людей и убедились, что структура организации способствует проявлению каждого из них, нам предстоит сделать следующий шаг — научиться эффективно общаться с носителями всех четырех стилей.
Все мы знаем, как легко выбрать неверный тон, пускаясь в объяснения, и как часто собеседник слышит совсем не то, что мы хотели сказать. Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Лучший способ избежать его — постараться, чтобы ваш стиль соответствовал стилю собеседника.
Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстроятся под нас. Но если вы действительно хотите, чтобы вас поняли, приспосабливаться к собеседнику нужно вам. Не забывайте, что предприниматели (Е) видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Производители (Р) тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоятельны, их подход структурирован. Администраторы (A) разделяют интерес производителей к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от (P)-rarn они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, интеграторы (I), подобно предпринимателям, склонны к целостному восприятию происходящего; их методы не структурированы. При этом они, как и (A), ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие.