— максимальная формализация управления;
— исключение личного фактора.
Надо признать, что такого рода структуры были конкурентоспособны при определенных условиях и на определенных этапах развития человеческого общества. В противном случае они не могли бы так долго существовать и непосредственно, и в виде тенденции.
Но период массового машинного производства оказался последним этапом истории, когда такие структуры могли конкурировать с гибкими. Уже в самом начале появления научного менеджмента его теоретики и практики стали обращать внимание на перспективность активизации человеческого потенциала.
Что, как следует из современной теории и практики научного менеджмента, является весьма перспективным и с производственной и с экономической точек зрения (не говоря уже о социально-политических моментах). Кстати, именно активизацией человеческого фактора и объясняется так называемое «японское экономическое чудо».
Но очевидно, что бюрократическое управление, не скрывая, ставит целью как раз уменьшение роли человеческого фактора.
Помимо этого формализация управления позволяет более оперативно, при прочих равных условиях, действовать в стандартных ситуациях. Но принципиально не способно справляться с ситуациями уникального выбора, для которых не существует прецедентов, а следовательно, не может существовать правил.
Однако это далеко не все. Как и всякая система, бюрократический аппарат имеет естественные тенденции к росту. В других системах этот рост имеет внутренние ограничители . В бюрократических системах таких ограничителей нет .
В науке подробно описаны причины и механизмы роста бюрократии как естественного процесса. Мы здесь остановимся на двух примерах.
Первый: внутри бюрократических систем фактически нет иных стимулов для поощрения кроме должностного роста. В то же время аппарат окостеневает и вертикальная мобильность ограничивается. Чтобы хоть как-то организовать поощрение перспективных и нужных работников выдумываются различные все менее нужные должности, занятием которых поощряют отличившихся.
Второй: при возникновении новых проблем вместо мобильного проектного переориентирования персонала на их решение (что легко делается в гибкой системе управления) создается новая структура. После решения проблемы она перестает быть нужной, однако расформирование структуры воспринимается персоналом (руководителями в рамках этой структуры) как наказание. Причем незаслуженное (проблема-то решена).
Поэтому структура остается.
Повторим: в науке описаны десятки подобных механизмов роста аппарата.