Основной источник власти в организации — ваша репутация, т.е. то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.
ОФИЦИАЛЬНАЯ ДОЛЖНОСТЬ И ФОРМАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ
Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация была одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры были выделены отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и
Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 171
кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерно-конструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.
Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой-то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерно-конструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.