В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, — то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. “Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений... Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые” [25].
Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductome(\)T^noH коыпш\\ш5сЫитЬещег [26]. За идеей поглощения стояла великая цель — использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило:
“Когда Schlumberger попыталась управлять компанией Fairchild по тем же принципам, по которым она работала с остальными своими подразделениями, то столкнулась с рядом проблем... Ресурсы для проведения исследований и разработок не предоставлялись, вследствие чего все технические преимущества, бывшие некогда главным достоинством Fairchild, были утрачены.. Творческие... технические специалисты покинули компанию, которая была не в состоянии собрать единую команду для работы над технологическим прогрессом” [21].
Как показало изучение тридцати одного случая поглощения одной компании другой, “в конечном итоге после любого поглощения возникают проблемы, предвидеть которые заранее было невозможно... Активно управлять нужно не только совместными действиями, но и проблемами” [28]. Кроме того, компании, рассматривающие поглощение как быструю возможность заполучить какие-то финансовые преимущества, часто не отдают себе отчета в том, какое количество времени и усилий необходимо приложить для того, чтобы реализовать сам процесс поглощения и добиться эффективных результатов в будущем. Акцентирование внимания на выборе партнера для слияния и условиях сделки может отвлечь от главного — работ и задач, запланированных на период, последующий за слиянием.