, станет понятно, что все стремятся к одной и той же цели — к совершенству процессов.
Все хотят создавать потоки, каждый шаг в которых добавляет ценность, воспроизводим (с этого начинают эксперты по качеству), обладает высокой готовностью (к этому стремятся специалисты по обслуживанию оборудования), адекватен (мощностей — ни много и ни мало), все шаги которого весьма гибки и соединены между собой системой вытягивания, обеспечивающей выравнивание потока в зависимости от спроса (с этого начинают эксперты по TPS). Каждый менеджер потока создания ценности не против того, чтобы найти себе единственного поставщика знаний, требуемых для достижения совершенства.
Чтобы менеджеры потоков создания ценности получали непротиворечивые советы в области качества (как будто бы их дает один человек), обязательно надо организовать диалог между всеми экспертами. Только в этом случае улучшения можно реализовывать наиболее быстро.
Отдел обучения должен быть небольшим, кроме случаев, когда сотрудники, направляемые с оказавшихся лишними линейных должностей, перемещаются на другую работу и начинают заниматься краткосрочными кайдзен-проектами. В отделе должно быть несколько специалистов, желающих совершенствовать все свои знания и методы, нужные для создания совершенных потоков создания ценности. Тому, что они знают сами, они должны обучать других — например, менеджеров потока создания ценности и операторов на линии. Со временем численность отдела может сократиться.
Вообще, наибольшая потребность в знаниях бережливого производства возникает в самом начале трансформации, когда большинство менеджеров потоков создания ценности знают мало, а потоки просто переполнены муда. Постепенно менеджеры потоков создания ценности будут уделять больше времени конкретным продуктам, многие из которых позиционированы на рынках с быстро меняющимися потребностями потребителей. Если Текущее Состояние уже находится на весьма высоком уровне показателей, на определение Текущего Состояния и достижение Будущего Состояния пойдет значительно меньше времени. (На Toyota базовые знания в области бережливых технологий аккумулированы в консультационном отделе по управлению производством. Штат отдела — всего шестьдесят человек. И это для глобальной компании с доходами в 127 миллиардов долларов!)
Никогда не останавливайтесь на достигнутом
Многие менеджеры внутренне понимают, что улучшениям предела нет. Тем не менее мы периодически попадали в организации, которые после начального «порыва» в сторону бережливого производства останавливались, хотя и продолжали разглагольствовать о своем «бесконечном пути». Поэтому нас очень обрадовала фирма Freudenberg-NOK, которая поддерживала свою склонность постоянно стремиться к совершенствованию. В табл. 5-1 (стр. 123)показано, чего они достигли за три года в области производства виброгасителей.