Бережливое производство (Вумек, Джонс) - страница 294
Теперь же мы осмотрели производство сальников и обнаружили, что план улучшений на Freudenberg-NOK расписан на десять лет вперед, без каких-либо намеков на остановку работ. Как показано на диаграммах и графиках на рис. 15-6, FNGP начала переходить от «процессных деревень» к ячейкам в 1992 году. (Именно на этом этапе многие фирмы бросают работу.) Они прошли этот первый шаг с полным вниманием к организации работ в ячейках, отработали механизм в одной из них и затем, в 1993 и 1994 годах стали распространять его результаты на другие ячейки>{7}. В 1995 году вытягивающая система была создана на всем заводе. Теперь в ячейки можно было посылать задания на производство и с определенной, весьма высокой частотой забирать оттуда уже готовые продукты. В 1998 году для нового поколения продукции был внедрен Процесс Подготовки Производства (Production Preparation Process, 3-P). В 2000 году они обрушили всю мощь подхода «шесть сигм» на улучшение воспроизводимости своих процессов до уровня, где брак составлял бы менее одной десятой процента, — и это в отрасли, где никто не опускался ниже 1 процента! Кто знает, может быть, следующим шагом будет достижение 100-процентной степени готовности оборудования, цели ТРМ?
Рисунок 15-6а. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6b. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6с. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6d. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6е. Итоги улучшения деятельности Freudenberg-NOK
* Затраты на качество (Cost of Quality) — все затраты на то, чтобы сделать товар надлежащего качества. По классификации Д. Джурана и А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на четыре вида: 1) затраты на профилактику; 2) затраты на оценивание; 3) внутренние затраты — затраты на брак, обнаруженный внутри фирмы; 4) внешние затраты — затраты на брак, обнаруженный потребителем. По классификации Ф. Кросби, затраты на качество делятся на два вида: затраты на соответствие и затраты на несоответствие. Есть и другие классификации. Что имеют в виду авторы — неясно. — Прим. пер. и науч. ред.
В любом случае цель ясна. Вполне реально продолжать улучшать один и тот же поток бесконечно. Вопрос в том, станет ли цель непрерывных улучшений чем-то вроде внутреннего стимула для менеджеров потока создания ценности (а также для вышестоящих руководителей) и сможет ли отдел обучения так же непрерывно предоставлять им нужное знание.
Используйте развертывание политики («хосин канри»)
В результате проведенных за последнее время исследований мы приобрели весьма ценный опыт в области развертывания политики. Это одна из самых сложных вещей, которыми нам приходилось заниматься. Развертывание политики буквально вынуждает высших менеджеров принимать весьма щекотливые решения о том, что в организации важно и что — достижимо. Одновременно развертывание политики позволяет находить противоречия между планами подразделений и видеть, как они влияют друг на друга.